2005年春天，在我于哈佛商學(xué)院任教期間，前國防部長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）受邀前來為我的學(xué)生演講。席間我和同事簡·里夫金（Jan Rivkin）請他回答我們的MBA學(xué)生對他的提問，例如，關(guān)于他在國防部、福特汽車公司和世界銀行經(jīng)歷的諸般問題。在管理決策課上，我和學(xué)生們曾經(jīng)將豬灣事件、古巴導(dǎo)彈危機(jī)和越南戰(zhàn)爭作為案例，進(jìn)行過相關(guān)的研究。在大多數(shù)課上我們分析的是典型的商業(yè)案例，然而學(xué)生們發(fā)現(xiàn)，這些來自美國政府當(dāng)局的案例更為引人入勝。我們分析了肯尼迪總統(tǒng)和約翰遜總統(tǒng)以及他們的高級顧問的決策過程。麥克納馬拉先生是20世紀(jì)60年代很多事件的關(guān)鍵參與者，我們邀請他來到哈佛的課堂，講述他的親身經(jīng)歷，這對學(xué)生而言是難得的機(jī)會。麥克納馬拉回答了學(xué)生們提出的各種各樣的問題，包括對越南戰(zhàn)爭和豬灣事件所犯錯誤的尖銳質(zhì)疑。

麥克納馬拉好多年沒有訪問哈佛商學(xué)院了。他很高興地回顧了當(dāng)年在此任教時的生活。1939年麥克納馬拉獲得了哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位，并在一年后回來任教，當(dāng)時他只有24歲。當(dāng)學(xué)生們知道眼前的這位老人曾經(jīng)于65年前在此任教時，都不禁驚訝萬分。

課前，麥克納馬拉問起我的研究。我告訴他我一直在寫一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者決策方式的書，大約兩個月后出版。他問我現(xiàn)在是否還在采用案例教學(xué)法，當(dāng)我說案例教學(xué)法仍然在我們的課堂上占據(jù)主導(dǎo)地位時，他表示認(rèn)可。他回憶起當(dāng)年無論是學(xué)習(xí)還是從教，都從案例教學(xué)中受益匪淺，得到了很多樂趣，他非常贊成哈佛商學(xué)院長期堅持運(yùn)用這種經(jīng)驗(yàn)式教學(xué)方式。他認(rèn)為，對于我所研究和講授的科目——“問題解決和決策制定”，案例方法可以給學(xué)生很好的訓(xùn)練。畢竟，絕大多數(shù)案例使得學(xué)生有機(jī)會站在經(jīng)營者的角度，去考慮一個企業(yè)所面臨的復(fù)雜而困難的情況。

當(dāng)麥克納馬拉談到這種教學(xué)方式存在一個重要缺陷的時候，我非常吃驚。他解釋道：案例通常描述了一個企業(yè)所面臨的情況，然后要求學(xué)生去形成應(yīng)對方案，實(shí)際上是將問題擺出來給學(xué)生。然而在實(shí)際的商業(yè)生活中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要去發(fā)現(xiàn)問題。在開始決策之前，他需要首先去確定發(fā)生了什么問題。麥克納馬拉指出，能及時識別組織面對的真實(shí)問題往往是一個領(lǐng)導(dǎo)者面對的最困難的挑戰(zhàn)。在很多情況下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識到問題時，已經(jīng)太晚了。有時候領(lǐng)導(dǎo)者是在著手解決錯誤的問題。

當(dāng)時我剛剛完成了關(guān)于管理決策的第一本書，就等著幾個星期之后出版，正是志得意滿之時。我也已經(jīng)開設(shè)了一門關(guān)于管理決策的很不錯的課程。而麥克納馬拉的話卻好像在告訴我：你錯過了最重要的事。我需要幫助經(jīng)理人和學(xué)生學(xué)習(xí)如何去發(fā)現(xiàn)問題，而不是僅僅著眼于解決問題。在接下來的六個月里，我陷入了對這個問題的思考。終于在2006年冬天，我準(zhǔn)備寫一本新書。這一次，我要研究的是發(fā)現(xiàn)問題的過程和方法，而不是解決問題或者制定決策。又過了兩年半，我終于完成了這本書，也就是擺在你面前的這本《知你所不知》。