第五章：普遍客戶關(guān)系

常有人動(dòng)不動(dòng)就說，華為是私人老板、民營企業(yè)，市場手段可以很靈活，因此……所以……就……充滿了言外之意。我在華為沒有真正做過市場，在這方面是沒有發(fā)言權(quán)的，但是我覺得這種言外之意根本沒有觸及華為做市場的本質(zhì)。

市場，一般而言，是外在于企業(yè)的。然而我們看到，任正非通過把市場作為自己人格和客觀性智慧的領(lǐng)地，從而使市場內(nèi)在化了。也就是說，任正非與市場的關(guān)系，不完全或不主要是策略性的、應(yīng)對(duì)式的，而是一體化的、有機(jī)的。他的企業(yè)家坐標(biāo)和客觀性智慧同樣作用于市場中的客戶、同行、供應(yīng)商，就像作用于華為內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)、研發(fā)部門、財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)一樣。也唯有如此，以市場為領(lǐng)地、無依賴的市場壓力傳遞才能真正實(shí)現(xiàn)。這一成就讓任正非如魚得水，因?yàn)樗麑?shí)際上可以無礙地將其經(jīng)營思想、管理哲學(xué)運(yùn)用在公司內(nèi)外的整個(gè)市場生態(tài)中。他可以不因事情是客戶的就糊弄、將就一下；不因事情屬于市場，就按投機(jī)心理去妥協(xié)、改變原則；不因客戶原因，就改變自身的經(jīng)營作風(fēng)、原則和思路。如果不能真正地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就算再條分縷析華為、總結(jié)華為，也抓不到要領(lǐng)。

20世紀(jì)90年代初，華為千辛萬苦推出自主研制的第一臺(tái)通信設(shè)備—數(shù)字程控交換機(jī)的時(shí)候，既興奮又犯愁。因?yàn)闃I(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。有一個(gè)情形深深印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員在機(jī)場等候了好幾個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶，僅僅說了半句話，“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某家西方著名公司的專車接走了。望著客戶遠(yuǎn)去的背影，年輕的華為人只能在夜風(fēng)中默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀，又不得不對(duì)自己說：“哎，怎么能怪客戶呢？”

不僅在國內(nèi)如此，在海外市場一樣艱難。2010年，任正非在華為上海世博工作組座談中回憶道：“1998年，我們在海外市場上賣不出任何東西。徐直軍有篇文章說他在海外轉(zhuǎn)了一個(gè)月見不到一個(gè)客戶，在莫斯科轉(zhuǎn)了一個(gè)月見不到一個(gè)客戶。我們在莫斯科換了四任總裁，第四任總裁是李杰，簽了第一個(gè)合同—36美元，這就是我們海外市場的起步。孫總（孫亞芳）一看國際市場沒戲了，剛好1998年香港有一個(gè)展覽會(huì)，孫總定了一個(gè)原則：讓海外所有代表處邀請(qǐng)決策層，邀請(qǐng)不到?jīng)Q策層就邀請(qǐng)管理層，邀請(qǐng)不到管理層就邀請(qǐng)操作層，邀請(qǐng)不到操作層就邀請(qǐng)他們的支持伙伴到香港參觀展覽會(huì)，趁機(jī)來看看公司。那時(shí)候還沒有現(xiàn)在這么規(guī)范的管理，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的小姐都累瘋了，累癱了?！?