這一做法雖然可能會(huì)緩解私賬公報(bào)問題的嚴(yán)重程度，但在做市場就是做關(guān)系的常態(tài)思維中，不能不說是一個(gè)很大膽的改變。因?yàn)檫@樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關(guān)系的難度和不穩(wěn)定性，從而減少或失去市場機(jī)會(huì)。任正非知難而進(jìn)，不僅嚴(yán)格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定，而且從此更加強(qiáng)調(diào)要靠做好做強(qiáng)公司品牌而不是依賴個(gè)人關(guān)系、人脈或信譽(yù)，去維護(hù)、拓展公司與客戶之間的關(guān)系，同時(shí)他還大力提倡正派經(jīng)營。這項(xiàng)規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強(qiáng)，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設(shè)之路。從更深遠(yuǎn)的影響來看，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務(wù)，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉(zhuǎn)而更加相信“品牌是打出來的，而不是宣傳出來的”。

從解決一個(gè)具體弊端的措施進(jìn)而發(fā)展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術(shù)開發(fā)中也有。華為是一家技術(shù)公司，所以早期經(jīng)常碰到技術(shù)高超、個(gè)人能力強(qiáng)的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾，例如：有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把開發(fā)結(jié)果交給公司，而其中涉及的技術(shù)訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化；還有的技術(shù)人員干脆對公司說，你只要給我多少多少錢，我一個(gè)月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非是堅(jiān)決反對、排斥，寧愿開發(fā)進(jìn)度慢一點(diǎn)，也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺(tái)和模塊互通這個(gè)思路進(jìn)行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術(shù)人員的依賴。

別的企業(yè)家也會(huì)遭遇類似華為所遭遇的市場、技術(shù)開發(fā)中的問題，也會(huì)想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？

因?yàn)槿握鞘侨A為的坐標(biāo)。因?yàn)樗岢裁矗蜁?huì)在制度上采取相應(yīng)的措施，將所提倡的體現(xiàn)出來。華為的員工持股制度就是一個(gè)很說明問題的例子。我們剛進(jìn)華為的時(shí)候，對華為也不是很了解，基本上是沒有什么“預(yù)期”的，也沒有指望成為華為的“股東”。進(jìn)入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團(tuán)結(jié)合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒太放在心上?！皥F(tuán)結(jié)、合作、求實(shí)、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個(gè)單位或大學(xué)都是刻成了碑、寫成了標(biāo)語的，而雷鋒、焦裕祿只不過是領(lǐng)導(dǎo)講話中常用的比喻罷了。但沒過多久，公司給每位員工都配了股，當(dāng)然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進(jìn)的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地?fù)碛?，也知道了每一個(gè)在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實(shí)，必須退股，因?yàn)樗麄儧]有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實(shí)在、有道理的說法和做法??！一家企業(yè)就應(yīng)該有任正非這樣的坐標(biāo)：提倡什么，就推行相應(yīng)的舉措。