文峰的美容產(chǎn)品供應(yīng)鏈主要是以文峰制藥廠為基礎(chǔ)。文峰制藥廠主要負(fù)責(zé)文峰美容產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、物流，而對于所生產(chǎn)的這些美容產(chǎn)品的流向主要有兩個(gè)渠道：一是文峰直營加盟店。文峰店面對產(chǎn)品的消化一方面在本店給客戶直接使用，像一些洗發(fā)水、增白產(chǎn)品等；另一方面是向客戶推薦，讓客戶帶回去使用，這些產(chǎn)品大多是一些護(hù)膚品、護(hù)膚素之類的產(chǎn)品。二是文峰直營店之外的代理商。這些代理商只是單純地做文峰的一些美容產(chǎn)品，他們有些是自己的終端店使用，有的是通過二級代理把產(chǎn)品推向終端的美容院。同時(shí)，文峰目前也在考慮進(jìn)駐一些大的美容產(chǎn)品賣場，通過自己設(shè)立專柜的形式在銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上也能達(dá)到推廣的目的。

好的產(chǎn)品離不開好的服務(wù)，如果沒有好的服務(wù)，無異于戰(zhàn)爭中的單兵作戰(zhàn)，沒有后援支持，沒有團(tuán)隊(duì)的配合，是很難取得戰(zhàn)爭的勝利。所以，服務(wù)是能夠保證產(chǎn)品特性有效發(fā)揮的重要保障。因此，文峰在自主研制產(chǎn)品的時(shí)候，自己便根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)摸索出了一套服務(wù)體系，結(jié)合產(chǎn)品的特點(diǎn)，選擇與之相適應(yīng)的手法去做，這樣就確保了產(chǎn)品特性的發(fā)揮，從而達(dá)到產(chǎn)品本質(zhì)的功效。文峰在注重產(chǎn)品服務(wù)的同時(shí)，也更加重視員工與客戶接觸時(shí)的服務(wù)規(guī)范，尤其是在與客戶直接接觸過程中的言談舉止方面，都做了相應(yīng)的明確要求。在長期的積累過程中，文峰總結(jié)出了一套完整的接待流程，這就確保了整個(gè)服務(wù)規(guī)范化，也能保證員工按照流程為客戶提供良好的服務(wù)。

雖然有了統(tǒng)一的服務(wù)制度規(guī)范，但是如果不能將制度轉(zhuǎn)化成具體的執(zhí)行力，制度也就蕩然無存，更不可言服務(wù)。在轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行力過程中，起到關(guān)鍵因素的便是店里的員工。對員工而言，影響其服務(wù)質(zhì)量的因素有很多，比如說員工當(dāng)時(shí)的心情、員工的工作狀態(tài)等等。

于是，文峰便想到了培訓(xùn)。有了統(tǒng)一的培訓(xùn)，員工就可以結(jié)合培訓(xùn)的各種說法或者做法去模仿或者復(fù)制。因此，文峰開設(shè)了培訓(xùn)學(xué)校，主要培訓(xùn)員工美容美發(fā)方面的知識，以及文峰相關(guān)產(chǎn)品的用法，而且要求學(xué)員必須親自到店面接受實(shí)習(xí)后才能結(jié)合其實(shí)習(xí)情況才能安排工作。有了初步的培訓(xùn)之后，優(yōu)秀的學(xué)員便可以上崗為客戶提供服務(wù)了。同時(shí)，文峰根據(jù)學(xué)員的不同情況做以下安排：一、文峰職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校美容初級班的學(xué)習(xí)階段有2—6個(gè)月的學(xué)習(xí)時(shí)間，學(xué)成后分配到文峰連鎖門店初級美容師實(shí)習(xí)12個(gè)月；二、選送到總部干部培訓(xùn)營參加第一階段培訓(xùn)1個(gè)月，分配到文峰連鎖門店擔(dān)任經(jīng)理助理12個(gè)月；三、選送到總部干部培訓(xùn)營參加第二階段培訓(xùn)1個(gè)月，分配到文峰連鎖門店擔(dān)任經(jīng)理或者飛虎隊(duì)12個(gè)月；四、選送到總部干部培訓(xùn)營參加第三階段培訓(xùn)1個(gè)月，分配到文峰連鎖門店擔(dān)任業(yè)務(wù)總管12個(gè)月；五、選送到總部干部培訓(xùn)營參加第四階段培訓(xùn)1個(gè)月，分配到文峰連鎖門店擔(dān)任店長。這樣就為所有員工規(guī)劃了在文峰的發(fā)展軌跡，讓每個(gè)員工都清楚自己目前所處的階段，以及未來的奮斗目標(biāo)是什么，自己能到達(dá)的職位是什么，應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)才能達(dá)到，讓每個(gè)員工心里有數(shù)。

有了這樣的培訓(xùn)機(jī)制，員工素質(zhì)方面有了很大的提升，但是這些培訓(xùn)都有一定的費(fèi)用，這就無形中設(shè)置了一個(gè)門檻，有些員工想不斷地接受培訓(xùn)，但是考慮到有關(guān)的費(fèi)用也會望而卻步，再者除了第一階段的時(shí)間是2—6個(gè)月稍長外，以后每個(gè)階段就只有1個(gè)月的時(shí)間，培訓(xùn)內(nèi)容難免讓員工有點(diǎn)質(zhì)疑，經(jīng)過1個(gè)月的培訓(xùn)能學(xué)到什么，員工心里沒底。這樣就造成培訓(xùn)在員工內(nèi)部的認(rèn)知度問題。面對這樣的問題，文峰也采取了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)員工接受培訓(xùn)后的上升檔次來劃分在店里的級別，與員工的收入直接掛鉤，但是這樣又造成為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的結(jié)果，感覺培訓(xùn)以后就可以拿到相對高的工資，對培訓(xùn)的內(nèi)容則就關(guān)注得更少，對培訓(xùn)學(xué)到了什么則日漸淡化了，這也失去了培訓(xùn)的初衷。因此，文峰在培訓(xùn)機(jī)制上仍有待改進(jìn)的地方，一方面要讓員工愿意去接受培訓(xùn)，同時(shí)也能真正學(xué)到真本領(lǐng)。

文峰的產(chǎn)品、服務(wù)、培訓(xùn)缺一不可，相互配合，共同為滿足客戶的需求而服務(wù)。