一個團隊如果沒有危機意識，安于現(xiàn)狀是不會進步的，正印證了那句老話“不進則退”。所以，一個英明的管理者應該懂得適時制造危機來激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。

本田公司在一個時期內(nèi)曾陷入發(fā)展困境，公司的總裁本田宗一郎認為，如果將公司的員工進行分類，大致可以分為三種：不可缺少的干才；以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的蠢才。顯然本田公司缺乏前兩種人才。

但本田也知道，若將終日東游西蕩的人員完全淘汰，一方面會受到來自工會方面的壓力；另一方面，企業(yè)也將蒙受損失。這些人其實也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，顯然是行不通的。經(jīng)過再三的考慮，本田找來了自己的得力助手，副總裁宮澤出主意。宮澤告訴他，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級管理人員的活力。公司必須想辦法使他們充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進取心。本田詢問有何良策，宮澤給本田講了一個挪威人捕沙丁魚的故事，引起了本田極大的興趣。

挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們想方設法讓魚活著返港，但種種努力都失敗了。只有一艘漁船總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明。直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條鯰魚。放鯰魚有什么用呢?原來鯰魚進入魚槽后由于環(huán)境陌生，自然向四處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

本田聽完了宮澤講的故事后，豁然開朗，連聲稱贊這是個好辦法。宮澤最后補充說：“其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外面有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力?！北咎锷畋碣澩?，他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮“鯰魚效應”。

說到做到，本田馬上著手進行人事方面的改革，特別是銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經(jīng)周密的計劃和努力，本田終于把松和公司銷售部副經(jīng)理，年僅35歲的武太郎挖了過來。

武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，首先制訂了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，制訂了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，并把銷售部的組織結(jié)構進行了調(diào)整，使其符合現(xiàn)代市場的要求，上任一段時間后，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，得到了銷售部全體員工的好評。員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強，公司出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，銷售額直線上升，知名度不斷提高。

本田對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己采用了“鯰魚效應”的策略而得意。

從此，本田公司每年都從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的主力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電似的感覺。

心理學研究表明：人在險惡之際，會不遺余力發(fā)揮潛能，爆發(fā)出異乎尋常的勇氣，又會自動放棄平素的偏見與隔閡，團結(jié)一致共渡難關。一些有遠見的管理者會有意識地利用這種負激勵效應，適時制造些緊張空氣，讓員工時刻有種危機感。

在具體的管理中，管理者可以不時地提醒你的員工，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不至于怠慢企業(yè)和工作。

有一部分員工認為企業(yè)給員工創(chuàng)造穩(wěn)定的工作環(huán)境是理所當然的，由此看來，適當?shù)奈C感對企業(yè)和員工都是有好處的。當員工經(jīng)受住他們面臨的挑戰(zhàn)時，他們就會更加自信，為企業(yè)作出更大的貢獻。