一般人的情緒都有高潮和低潮的時(shí)候，這也同樣會(huì)反映在工作上。當(dāng)一個(gè)人情緒好的時(shí)候，比較容易包容他人的過錯(cuò)，從而減少了相互間沖突的產(chǎn)生機(jī)會(huì)，而情緒差的時(shí)候則剛好相反。管理者不可能隨時(shí)去照顧每一名員工的情緒，要想從根本上解決問題，只有給員工制造一個(gè)“競爭對手”，引起他們的關(guān)注，從而引導(dǎo)他們的情緒。

有一老板經(jīng)營了好幾個(gè)鑄造廠，其中有一個(gè)工廠的效益并不是太好，從業(yè)人員也沒有太大的干勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤，員工間也經(jīng)常鬧矛盾。該廠的產(chǎn)品質(zhì)量低劣，消費(fèi)者抱怨不迭。雖然這個(gè)老板用過很多辦法激發(fā)員工的士氣，但始終都沒有什么效果。

有一天，老板發(fā)現(xiàn)他交代給這個(gè)工廠現(xiàn)場管理員辦的事，一直沒有辦妥，于是他就親自出馬來到了這個(gè)工廠。這個(gè)工廠實(shí)行的是晝夜兩班輪流制，他在下夜班的時(shí)候，攔住了一個(gè)工廠的員工，并問道：“你們的鑄造流程一天可以做幾次?”員工答道：“六次!”老板聽完后什么也沒說，只在地板上用粉筆寫了一個(gè)“六”。緊接著，早班的工作人員進(jìn)入工廠上班，他們在工廠門口看到了用粉筆寫在地上的“六”字，隨后他們竟然改變了“六”的標(biāo)準(zhǔn)，做了七次鑄造流程，并在地板上重新寫了一個(gè)“七”字。到了晚上，夜班的工作人員為了刷新紀(jì)錄，做了十次鑄造流程，而且在地面上寫了一個(gè)“十”字。過了一個(gè)月，這個(gè)工廠變成了這個(gè)老板所經(jīng)營的幾個(gè)工廠之中成績最好的一個(gè)了。

僅僅一支粉筆，就重整了工廠的士氣。員工們?yōu)楹瓮蝗黄疵ぷ髁四?這是因?yàn)橛辛恕案偁帉κ帧保ぐl(fā)了他們的士氣。

這種自我超越的競爭欲望，在有特定的競爭對象時(shí)，會(huì)表現(xiàn)得特別鮮明。只要能夠正確地利用這種心理，設(shè)定一個(gè)競爭對象，讓對方知道這個(gè)競爭對象的存在，就一定能成功地激發(fā)一個(gè)人的干勁。

競爭的形式多種多樣，如銷售競賽、服務(wù)競賽、技術(shù)競賽、公開招投標(biāo)、職位競選等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績，定期評選先進(jìn)分子等。管理者可以根據(jù)企業(yè)的具體情況，不斷推出新的競爭方法。

無論采取什么樣的形式，要想把競爭機(jī)制在組織中真正建立起來，都必須先解決下面三個(gè)問題，這也是建立競爭機(jī)制的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

(1)誘發(fā)員工的“逞能”欲望。

員工總是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能夠一試身手，展現(xiàn)自己的才能；而有的員工則由于種種原因，表現(xiàn)出一種“懷才不露”的狀態(tài)。這就給管理者提出了一個(gè)問題：如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望?通常的做法有兩種。

一種是物質(zhì)誘導(dǎo)，即按照一定原則，通過獎(jiǎng)勵(lì)、提高待遇等杠桿，促使員工努力工作、積極進(jìn)取。另一種是精神誘導(dǎo)，這其中也分為兩種情況，其一是事后鼓勵(lì)，比如在員工完成了一項(xiàng)任務(wù)后給予其表彰或表揚(yáng)。其二是事前激勵(lì)，即在員工做某項(xiàng)工作之前就給予其恰當(dāng)?shù)募?lì)或鼓勵(lì)，使其對該項(xiàng)工作的完成產(chǎn)生強(qiáng)烈的欲望。這樣一來，其求勝心理必然會(huì)被成功的意識(shí)所支配，從而能夠樂于接受任務(wù)并竭盡全力地完成。

(2)強(qiáng)化員工的榮辱意識(shí)。

榮辱意識(shí)是使員工勇于競爭的基礎(chǔ)條件之一。但是有的人榮辱意識(shí)非常強(qiáng)烈，而有的人榮辱意識(shí)則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱。因此，管理者在啟動(dòng)競爭機(jī)制前，必須強(qiáng)化員工的榮辱意識(shí)。