日本索尼公司很注重用親情感化職工，公司內(nèi)的領(lǐng)班、工長每天早晨用五分鐘時間開個短會，與當(dāng)班工人會面。發(fā)現(xiàn)誰的臉色不好或情緒低落，總要問清原因，職工若存在某些困難，公司都設(shè)法幫助解決，這種做法極大地調(diào)動了員工為公司努力工作的積極性。廣州中國大酒店提出解決3000名職工最困難、最苦惱、最實在的問題，這一做法使職工看到了酒店無微不至的關(guān)懷，切身體驗到了集體的溫暖，從而激發(fā)出巨大的熱情和能量。每個人都以集體為重，出色地履行自己的職責(zé)，以優(yōu)良服務(wù)贏得了顧客的好評。廣州中國大酒店只用了七年時間，就還清了38億元貸款，上繳了近億元稅金。用酒店職工的話說，這是產(chǎn)生了“愛心效應(yīng)”。

(3)善于化解組織成員間的矛盾。

組織成員越多，越容易產(chǎn)生矛盾，大家在一個鍋里“掄馬勺”，難免磕磕碰碰。作為管理者，要做好疏導(dǎo)工作，使組織成員保持團結(jié)。

(4)抑制組織內(nèi)部派系的消極作用。

現(xiàn)代社會組織內(nèi)部，普遍存在著非正式的派別關(guān)系，如同學(xué)、同鄉(xiāng)、師生、親戚等，管理者也應(yīng)從劉備身上吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，注重對派別行為進行引導(dǎo)，使之發(fā)揮積極作用，抑制消極作用，以維護組織的親睦和諧與團結(jié)一致。

(5)注重個體間的協(xié)調(diào)與配合。

一個人的肌體，只有身首四肢各安其位，才能行臥自如。一個組織，在所有成員團結(jié)一致的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)進行科學(xué)的分工，使組織成員各就其位，各展所長，從事各自能夠勝任并有興趣的工作。互相協(xié)作，彼此配合，組織才能充分地發(fā)揮其功能。

當(dāng)然，創(chuàng)造親睦和諧的小氣候絕不是說在組織內(nèi)只求一團和氣而不講原則，不要規(guī)章制度。如此，組織內(nèi)個體的行為就失去了約束，人們便會隨心所欲、為所欲為而成為一盤散沙，失去了實現(xiàn)組織目標(biāo)的意志和戰(zhàn)斗力。組織內(nèi)部團結(jié)一致，左右親和，有益于員工的身心健康，便于發(fā)揮工作積極性，產(chǎn)生高昂士氣。否則，上下異心，左右矛盾，內(nèi)耗增大，組織士氣低落，員工的積極性無法發(fā)揮。

要實現(xiàn)上下協(xié)同，從根本上講，就是上下的利益必須一致，沒有共同的利益，僅僅依靠空洞的說教，難免貌合神離。

在西班牙的巴利阿里群島上，法國人曾開辦了一個多國服務(wù)公司，經(jīng)營多年，卻囊空如洗，不得不撤離該島。其后，那些飯館、飯店、酒吧間的工作人員自己組織了一個合作社，合作社的主任既是管理者，又是端盤上菜的堂倌。按規(guī)定，管理者最高工資不得超過清掃工的一倍半，大家利益一致，工作十分賣力，生意非常興隆，一年中賺取了7000比塞塔。合作社上交的稅金是西班牙同行的兩倍，每個職員除了領(lǐng)取工資以外，年終還得到了巨額獎金。

受中國傳統(tǒng)文化影響很深的日本，更注意發(fā)揮中國“和為貴”的傳統(tǒng)管理理念。日本許多公司把“和睦精神”當(dāng)做公司的宗旨。為了加強員工對企業(yè)的歸宿感，許多日本企業(yè)實行“終身雇用”制，使職工與所在企業(yè)的命運緊密相連，工人怕企業(yè)倒閉使自己失業(yè)而拼命地干。與“終身制”相似的是“年功序列工資制”，工資一半取決于工齡，另一半取決于技能和對企業(yè)的貢獻，從而強化了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。