第2章　清晰問題：我是否清楚地看到了夢想？

我們要清楚，我們能知道我們的位置在哪兒，以及意義為何。

——彼得·馬歇爾　

2007年夏天，邁克·海特和我與其他幾個朋友一道在愛爾蘭打了幾天高爾夫球。邁克從上大學(xué)起就一直在出版界工作，他做過這個行業(yè)內(nèi)幾乎所有的工作。他的角色有作家、經(jīng)紀(jì)人、出版商，甚至還是出版社的創(chuàng)始人。邁克是一位出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在是托馬斯·納爾遜出版公司的總裁兼首席執(zhí)行官。

我喜歡打高爾夫球。雖然我并不比任何一個普通高爾夫球手的水平高多少，但是我喜歡這個美麗的過程，我喜歡運動。我也相信，進(jìn)行高爾夫戶外運動是建立一些關(guān)系和進(jìn)行一些商務(wù)活動的好時機(jī)。在愛爾蘭的一個清晨，當(dāng)我和邁克談話時，我向他展示了《夢想的10道必考題》這本書的提綱。他讀過之后立刻說，“約翰，你應(yīng)該加入一章有關(guān)夢想的清晰問題的內(nèi)容。如果你對自己的夢想都沒有清晰的認(rèn)識，那你就什么都沒有?！比缓笏烷_始和我講起他的經(jīng)歷。

人生的機(jī)遇

2000年7月，邁克所在的納爾遜圖書的發(fā)行人突然辭職了。那時，納爾遜圖書是托馬斯·納爾遜出版公司的普通圖書發(fā)行部門，邁克是該部門的副發(fā)行人，他被邀接任他前上司的職務(wù)，成為了發(fā)行人。

“我知道我們部門的狀況不佳，”邁克解釋?！暗钡轿页闪税l(fā)行人，我才知道我們部門的狀況有多糟糕。我深深地吸了一口氣，開始評估現(xiàn)實?！毕旅媸沁~克的發(fā)現(xiàn)：

他所在的部門是公司14個部門中盈利最少的部門。事實上，去年還賠了錢。其他部門的人都在嘀咕這個部門給整個公司帶來了怎樣的消極影響。

該部門的收入已經(jīng)連續(xù)三年不景氣。而且剛剛又失去了唯一一個最優(yōu)秀的，能夠與其他出版公司競爭的作者，從而使得未來的收入增長變得更加渺茫。

他所在部門的營運資本使用率在托馬斯·納爾遜公司中是最低的。圖書庫存和預(yù)付版稅占公司收入的1%，是全公司最高的，但是他們卻沒有給股東帶來任何回報。

部門的每個人都感到筋疲力盡。部門只有10位工作人員，每年卻要出125本新書。每個人都工作過度，當(dāng)然工作質(zhì)量也好不到哪兒去。

邁克說，“事情已經(jīng)糟糕透頂了。然而，作為新的部門主管，我認(rèn)為這種情況對我來說再好不過了。這是一個絕佳的工作機(jī)會。如果我讓部門運轉(zhuǎn)得更好了，那我將是一個英雄。如果我沒有，那也沒什么。畢竟，這個部門在我接手時就已經(jīng)很糟糕了。我不會失敗?！?/p>

那時，大多數(shù)主管都召開會議，討論幫助公司走出困境的戰(zhàn)略。但是邁克沒有這樣做。這些年，他已經(jīng)懂得一個道理，如果人們太早考慮具體怎么做的話，就會傷害到自己的潛能。這確實會抑制他們的夢想，妨礙他們形成偉大的構(gòu)想。他知道夢想的實現(xiàn)取決于夢想的清晰與否。

“你需要有一個遠(yuǎn)大的夢想，大到能夠驅(qū)使別人，也能夠驅(qū)使你不斷前進(jìn)，”邁克解釋，“如果夢想不能鼓舞人心，你就沒有堅持夢想的動力，你也就無法召集其他人來幫助你。夢想和策略都很重要，但其中有一個更為重要，那就是夢想。通常情況下，如果你有了清晰的夢想，你最終也會有好的策略。如果你沒有清晰的夢想，那你也就不可能有好的策略。在我的職業(yè)生涯和個人生活中，我已經(jīng)一次又一次地證實了這個道理?！?/p>

所以，為了形成對他想要完成的事情的清晰構(gòu)想，邁克都做了些什么呢？

“我做的第一件事就是去度一個個人假期，”邁克說，“我心里有一個目標(biāo)。我要對我的夢想有個清晰的認(rèn)識。我希望事情朝什么方向發(fā)展呢？3年后，這個部門看起來會怎樣呢？我不關(guān)心策略，只關(guān)心夢想。如果我在看清我的夢想之前就充滿了策略性，那我可能會說，‘好吧，我不知道我們要如何才能取得巨大成功。現(xiàn)在的狀況太糟糕了。我們沒有太多資源可以利用，要不我們今年就解散吧?；蛟S我們還能通過出售一些過時的圖書，來減少我們的運營資本?；蛟S我們可以通過簽一些新作者來增加一些收入?！?/p>