當(dāng)華爾街宣告品牌已死時(shí)，有些廠牌正在一邊觀望著。他們一定想著，可笑，我們一點(diǎn)都不覺(jué)得自己像是踏入棺材的模樣。

正如廣告人在經(jīng)濟(jì)不景氣初期的預(yù)告，能夠遠(yuǎn)離蕭條的，永遠(yuǎn)是那些打營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)而非價(jià)格戰(zhàn)的公司，如耐克、蘋(píng)果電腦（Apple）、美體小鋪（the Body Shop）、卡爾文·克萊恩、迪斯尼、李維斯及星巴克。這些品牌不只活得好好的，多謝關(guān)心，其生意重心還愈來(lái)愈偏向品牌營(yíng)銷(xiāo)。對(duì)這些公司而言，表面的產(chǎn)品不過(guò)是真實(shí)的產(chǎn)品——品牌——的填充物罷了。他們將品牌的概念融入公司的血肉中。他們的企業(yè)文化是如此緊密閉鎖，以致在局外人眼中有如宣誓的兄弟會(huì)、秘密宗教或療養(yǎng)院。一切都是為了宣傳品牌，例如用怪異的字眼來(lái)形容員工（伙伴、哥兒們、選手、船員）、公司歌、明星企業(yè)首席執(zhí)行官（CEO）、對(duì)于設(shè)計(jì)的慣性狂熱、吹噓豐功偉業(yè)的習(xí)性，以及新世紀(jì)任務(wù)的聲明。不同于汰漬及萬(wàn)寶路等經(jīng)典知名品牌，上述這些牌子并沒(méi)有退流行，他們正在專(zhuān)心掃蕩營(yíng)銷(xiāo)世界中的一切障礙物，好成為文化尖兵兼風(fēng)尚哲人。這些公司沒(méi)有將形象視如敝屣——其形象與生意是如此密切相合，其他人反倒必須把“他們的”形象穿在身上。當(dāng)品牌崩盤(pán)時(shí)，這些公司根本沒(méi)注意到——他們與品牌的結(jié)合已深入骨髓。

因此，萬(wàn)寶路星期五的真正貢獻(xiàn)在于，它引出了90年代營(yíng)銷(xiāo)暨消費(fèi)最重要的兩項(xiàng)發(fā)展：一為提供生活必需品、不趕時(shí)髦的便宜貨大賣(mài)場(chǎng)，壟斷不成比例的市場(chǎng)占有率（如沃爾瑪?shù)龋涣硪粍t為提供生活風(fēng)格的必需品、推銷(xiāo)“生活態(tài)度”的超優(yōu)質(zhì)名牌，壟斷不斷擴(kuò)張的文化空間（如耐克等）。這兩種層次的消費(fèi)主義，其發(fā)展將深深影響未來(lái)幾年的經(jīng)濟(jì)。當(dāng)1991年廣告支出額整體下滑時(shí)，耐克和銳步（Reebok）卻忙著在廣告戰(zhàn)場(chǎng)上一爭(zhēng)長(zhǎng)短，增加自己的預(yù)算好勝過(guò)對(duì)方（見(jiàn)表1-2）。光是1991年，銳步的廣告支出就增加了71.9％，耐克則為已暴漲的廣告預(yù)算追加了24.6％，使得該公司當(dāng)年的營(yíng)銷(xiāo)總支出高達(dá)2.5億美元。這兩家球鞋販子不但絲毫不憂(yōu)心價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，反而設(shè)計(jì)更復(fù)雜、更科學(xué)的氣墊，用天價(jià)簽下明星球員好哄抬售價(jià)。這種戀物策略似乎效果非凡：到1993年為止，六年下來(lái)耐克的身價(jià)已從7.5億美元飛漲為40億美元，而奈特（Phil Knight）的俄勒岡州畢弗頓（Beaverton, Oregon）公司（編按：即耐克公司總部）也安然度過(guò)經(jīng)濟(jì)不景氣，利潤(rùn)比剛成立時(shí)足足上揚(yáng)了900％。

同一時(shí)期，貝納通（Benetton）和卡爾文·克萊恩也在增加生活風(fēng)格的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用支出，運(yùn)用廣告將自己的產(chǎn)品與情色藝術(shù)（risque art）、激進(jìn)政治相聯(lián)結(jié)。衣服很少出現(xiàn)在這類(lèi)概念高深的廣告中，價(jià)格就更別提了。更為抽象的莫過(guò)于“絕對(duì)伏特加”（Absolut Vodka），這幾年來(lái)他們已練就一種營(yíng)銷(xiāo)策略，不但產(chǎn)品消失，連商標(biāo)也不過(guò)是一個(gè)瓶狀的空白空間，任何觀者都可填上對(duì)該品牌自己最想要的內(nèi)容：《哈潑氏》（Harper’s）雜志上是知性，《連線》（Wired）雜志上是未來(lái)主義，Spin雜志上是另類(lèi)， Out雜志上是驕傲有信心，《花花公子》（Playboy）上則是雜志中間的情色折頁(yè)。該品牌將自己重塑成一塊文化海綿，吸收、模擬周遭的環(huán)境（見(jiàn)附錄表1-3）。

土星（Saturn）也是在1990年10月憑空冒出來(lái)的；當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)發(fā)表了一款素材是新世紀(jì)心靈及70年代女性主義而非鋼鐵、橡膠的汽車(chē)。車(chē)子上市數(shù)年后，公司為土星的車(chē)主辦了一個(gè)“回娘家”的周末聚會(huì)，讓大伙兒參觀汽車(chē)工廠，并和制造車(chē)子的人一起野餐。一如當(dāng)時(shí)土星的廣告所夸：“有4.4萬(wàn)人與我們?cè)谲?chē)廠內(nèi)共度假期?！边@簡(jiǎn)直跟杰米瑪阿姨再生，請(qǐng)你到她家晚餐一樣。

1993年，亦即萬(wàn)寶路先生被“品牌眼盲”的顧客暫時(shí)丟棄的那一年，微軟首次名列《廣告時(shí)代》（Advertising Age）中廣告支出前200強(qiáng)的企業(yè)；同年，蘋(píng)果電腦繼1984年超級(jí)杯首次推出廣告寫(xiě)下其品牌打造史的輝煌一章后（見(jiàn)第四章），將營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算又提升了30％。跟土星一樣，這兩家公司的賣(mài)點(diǎn)都是人與機(jī)械之間時(shí)髦的新關(guān)系，藍(lán)色巨人IBM相形顯得笨重、可畏，一如已經(jīng)消逝的美蘇冷戰(zhàn)。

更別忘了有些公司可是從頭到尾都很清楚自己賣(mài)的是品牌而非產(chǎn)品。可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、麥當(dāng)勞、漢堡王（Burger King）、迪斯尼絲毫不為品牌危機(jī)所惑，反而選擇擴(kuò)大品牌戰(zhàn)，特別是因?yàn)樗麄円牙卫味⑸狭巳驍U(kuò)張（global expansion）的大餅（見(jiàn)附錄表1-4）。80年代晚期至90年代早期，一批經(jīng)驗(yàn)豐富的制造商及零售商引領(lǐng)他們加入這個(gè)計(jì)劃。那段時(shí)期，蓋普、宜家（IKEA）、美體小鋪的擴(kuò)張如野火燎原一般，它們通過(guò)大膽而縝密的品牌包裝，以及促銷(xiāo)“經(jīng)驗(yàn)交流式”的購(gòu)物環(huán)境，巧妙地將一般日用品變成名牌。美體小鋪早在70年代就于英國(guó)現(xiàn)身，但一直要到1988年才如雨后春筍般在美國(guó)的大街小巷冒出來(lái)。即使是經(jīng)濟(jì)最蕭條的年代，該公司每年依舊開(kāi)了40到50家分店。最讓華爾街百思不解的是，美體小鋪的版圖擴(kuò)張竟未花上一塊錢(qián)的廣告宣傳費(fèi)。一旦銷(xiāo)售渠道打的是“既道德又環(huán)保的美容圣品”這樣的立體廣告，誰(shuí)還需要招牌和雜志頁(yè)呢？美體小鋪打的純粹就是品牌戰(zhàn)。

與此同時(shí)，星巴克咖啡連鎖店也在開(kāi)拓疆土，它在廣告宣傳上的花費(fèi)也不多，反而致力于將名字的附加價(jià)值融入各種品牌計(jì)劃中，如星巴克機(jī)上咖啡、辦公室咖啡、咖啡冰淇淋、咖啡啤酒。星巴克對(duì)于品牌的了解，似乎比麥迪遜大街還深，它將營(yíng)銷(xiāo)融入企業(yè)血肉的概念中——從店面與書(shū)籍、藍(lán)調(diào)、爵士之間的策略性串聯(lián)，到具有歐陸拿鐵風(fēng)味的術(shù)語(yǔ)，莫不如此。美體小鋪以及星巴克的成功表明，打造品牌一舉已不只是把自家的商標(biāo)貼到招牌上而已。這兩家公司都塑造出強(qiáng)烈的個(gè)性素質(zhì)，將自己的品牌理念化為病毒，通過(guò)各式各樣的管道散布到社會(huì)之中：文化贊助、政治爭(zhēng)議、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)以及品牌的延伸。在這個(gè)脈絡(luò)里，形象是用更自然的方法營(yíng)建的，直接打廣告反而是笨拙的介入。

星巴克營(yíng)銷(xiāo)部企業(yè)副執(zhí)行官斯科特·貝伯瑞（Scott Bedbury）公開(kāi)承認(rèn)，“顧客并不真正相信各家產(chǎn)品之間有太大的差異”，因此品牌必須與顧客“建立情感聯(lián)系”，一如“星巴克經(jīng)驗(yàn)”所示。排隊(duì)光顧星巴克的人并非單為咖啡而來(lái)的，企業(yè)首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Shultz）寫(xiě)道：“人們走進(jìn)星巴克的店面，是為了咖啡經(jīng)驗(yàn)的羅曼史，以及溫暖與共享的感受。”

有趣的是，貝伯瑞在就職星巴克之前，是耐克的營(yíng)銷(xiāo)部主管，“Just Do It!”口號(hào)的推出，以及其他的重要宣傳，都是由他負(fù)責(zé)監(jiān)督的。在下面的段落中，他解釋自己是用哪些共通的法門(mén)為這兩個(gè)不同的品牌開(kāi)創(chuàng)意義：

舉例來(lái)說(shuō)，耐克牽動(dòng)的是人們對(duì)于運(yùn)動(dòng)及舒適感的深刻情感聯(lián)系。在星巴克里，我們可見(jiàn)咖啡是如何融入人們的生活脈絡(luò)，而這就是牽動(dòng)情感的契機(jī)……偉大的品牌打破疆界——使得經(jīng)驗(yàn)本身平添更多的目標(biāo)感，不論是挑戰(zhàn)你在運(yùn)動(dòng)與舒適感上的極限，抑或是保證你喝下的那杯咖啡確實(shí)與眾不同。

看來(lái)，這就是80年代末、90年代初所有成功故事背后的秘密。萬(wàn)寶路星期五的教訓(xùn)是，品牌危機(jī)從未真正存在過(guò)——不過(guò)是品牌本身產(chǎn)生信心危機(jī)罷了。華爾街得出這么一個(gè)結(jié)論：只要品牌自己對(duì)品牌打造的準(zhǔn)則信念堅(jiān)定，永不退縮，一切就天下太平。一夕之間，“要品牌不要產(chǎn)品！”成為營(yíng)銷(xiāo)界文藝復(fù)興的響亮口號(hào)，前面領(lǐng)頭的是一群視自己為“意義代理人”而非“產(chǎn)品制造者”的新興公司。賣(mài)的內(nèi)容改變了，不論廣告宣傳或品牌打造都是如此。舊模式認(rèn)為任何營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)的都是產(chǎn)品。然而在新模式中，產(chǎn)品必須讓位給真正的產(chǎn)品：品牌。想要賣(mài)品牌，你需要的是一種只可形容為精神的額外素材。廣告宣傳是要兜售產(chǎn)品。最正確、最前衛(wèi)的品牌打造，講的則是企業(yè)的超然存在（corporate transcendence）。

這一切聽(tīng)起來(lái)很瘋狂，但確實(shí)如此。萬(wàn)寶路星期五之后，卑微的減價(jià)販子及崇高概念的品牌建筑師之間已明顯區(qū)分開(kāi)來(lái)。商標(biāo)建筑師達(dá)陣得分，新的共識(shí)也隨之達(dá)成：主宰未來(lái)產(chǎn)品將以概念而非“商品”的風(fēng)貌出現(xiàn)；亦即，品牌即經(jīng)驗(yàn)，即生活風(fēng)格。

此后，一群精英企業(yè)便試圖從商品、制造及產(chǎn)品的肉身世界掙脫，好在另一個(gè)舞臺(tái)上揮灑露臉。他們頭頭是道地說(shuō)，任何人都能制造產(chǎn)品（事實(shí)證明經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，人人可做的無(wú)名牌子也能成功）。這種微不足道的小事可以（且應(yīng)該）交給承包商和轉(zhuǎn)包商，這些人唯一關(guān)注的，就是如何在預(yù)算范圍內(nèi)準(zhǔn)時(shí)完成訂單（第三世界是最理想不過(guò)了，勞力便宜如塵，律法松弛不張，稅收寬減額多如星斗）。這樣一來(lái)，總部就可專(zhuān)心處理手邊真正的生意了——?jiǎng)?chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)神話(huà)，只需簽上其名，就可將意義融入未加工的對(duì)象中。

企業(yè)界向來(lái)有深刻的新世紀(jì)愿景，那是某種（事實(shí)擺在眼前）無(wú)法被“產(chǎn)品換現(xiàn)鈔”所滿(mǎn)足的深遠(yuǎn)需求。當(dāng)企業(yè)的想象力為品牌所擄獲時(shí)，對(duì)新世紀(jì)愿景的渴求就會(huì)占據(jù)舞臺(tái)中央。正如耐克企業(yè)首席執(zhí)行官奈特的解釋?zhuān)骸岸嗄陙?lái)我們一直視自己為生產(chǎn)取向的公司，也就是說(shuō)，我們將一切精力放在設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品生產(chǎn)上。但如今我們了解到，最重要的是推銷(xiāo)產(chǎn)品。我們改變立場(chǎng)，宣示耐克是營(yíng)銷(xiāo)取向的公司，而產(chǎn)品則是我們最重要的營(yíng)銷(xiāo)工具?！彪S著網(wǎng)上企業(yè)巨人如亞馬遜（Amazon.com）的誕生，計(jì)劃又提升到更先進(jìn)的層次。網(wǎng)絡(luò)成就了最純粹的一種品牌：遠(yuǎn)離了真實(shí)世界中商店及產(chǎn)品制造的束縛，品牌可盡情高飛，比較像是一種集體幻想，而不是貨物或服務(wù)的散播者。

湯姆·彼得斯（Tom Peters，《追求卓越》一書(shū)作者）長(zhǎng)期追蹤多位企業(yè)首席執(zhí)行官的心路歷程，領(lǐng)會(huì)出賺大錢(qián)的秘訣就是品牌崇拜，并根據(jù)注重超越俗世的品牌還是腳踏實(shí)地的產(chǎn)品，來(lái)區(qū)分兩種不同類(lèi)型的公司。“上焉者如可口可樂(lè)、微軟、迪斯尼等，是動(dòng)腦筋的純粹‘玩家’。下焉者如福特（Ford）和通用汽車(chē)，仍是笨重物品的供貨商，盡管汽車(chē)已經(jīng)比從前‘輕盈’多了?！北说盟乖凇秳?chuàng)造的循環(huán)》（The Circle of Innovation，1997）這本歌頌營(yíng)銷(xiāo)力量超越生產(chǎn)的書(shū)中這么寫(xiě)道。

90年代末期，當(dāng)李維斯的市場(chǎng)占有率開(kāi)始下滑時(shí)，一般認(rèn)為該公司的失敗在于，盡管撒下大筆廣告支出，仍無(wú)法超越產(chǎn)品層次，具備獨(dú)立的意義。“也許李維斯的問(wèn)題之一就是不生產(chǎn)可樂(lè)，”在《紐約時(shí)報(bào)》（The New York Times）里，珍妮弗·施泰因豪爾（Jennifer Steinhauer）推測(cè)道，“它不生產(chǎn)牛仔布色彩的家用油漆。本質(zhì)上李維斯做的仍是商品：藍(lán)色牛仔褲。廣告也許能引發(fā)粗獷的戶(hù)外生活之感，但李維斯并未提倡任何獨(dú)特的生活方式，以便銷(xiāo)售其他產(chǎn)品?！?/p>

在這種高風(fēng)險(xiǎn)的新環(huán)境中，走在尖端的廣告公司賣(mài)給企業(yè)的，不再是個(gè)別的宣傳活動(dòng)，而是其擔(dān)任“品牌總管”的能力：識(shí)別、表達(dá)、保衛(wèi)企業(yè)的靈魂。這對(duì)美國(guó)廣告業(yè)界無(wú)疑是好消息；1994年的廣告總支出比前一年增加了8.6％。一年后，廣告界躲過(guò)一場(chǎng)險(xiǎn)些發(fā)生的危機(jī)，進(jìn)入一個(gè)“前所未有的好年頭”。而這不過(guò)是往后勝利的開(kāi)端。到了1997年，企業(yè)的廣告額度比前一年增加了18％；廣告的定義也變成了“為企業(yè)的價(jià)值及性格尋找定位”。

隨著這波品牌狂熱，一批新品種的生意人登場(chǎng)了，他們會(huì)驕傲地告訴你，某品牌并非產(chǎn)品，而是一種生活方式、一種態(tài)度、一整套價(jià)值觀、一種樣態(tài)、一個(gè)概念。這聽(tīng)起來(lái)真的好棒——遠(yuǎn)比某品牌是螺絲起子、漢堡連鎖店、牛仔褲，甚或什么名氣響當(dāng)當(dāng)?shù)那蛐盗幸獛浂嗔恕?0年代晚期，奈特宣稱(chēng)耐克是“運(yùn)動(dòng)公司”；耐克的使命不是販賣(mài)球鞋，而是“通過(guò)運(yùn)動(dòng)及舒適感來(lái)提升人們的生活”，讓“運(yùn)動(dòng)的魔力永垂不朽”。公司總裁兼球鞋萬(wàn)事通湯姆·克拉克（Tom Clark）解釋道：“運(yùn)動(dòng)使我們永遠(yuǎn)煥然一新?！?/p>

這類(lèi)“品牌愿景”顯靈的報(bào)道開(kāi)始從各地浮現(xiàn)出來(lái)?！芭牧⒌茫≒olaroid）的問(wèn)題，”其廣告代理商董事長(zhǎng)約翰·赫加蒂（John Hegarty）評(píng)斷，“就在于他們一直把自己看成是照相機(jī)。但‘品牌愿景’給我們上了一課：拍立得不是照相機(jī)——它是社會(huì)的潤(rùn)滑劑?！盜BM賣(mài)的不是電腦，而是做生意的“解決之道”。帥奇表（Swatch）和鐘表無(wú)關(guān)，而與時(shí)間的概念有關(guān)。迪賽牛仔褲（Diesel Jeans）的老板倫佐·羅索（Renzo Rosso）向Paper雜志表示：“我們不賣(mài)產(chǎn)品，我們賣(mài)的是生活風(fēng)格。我想我們創(chuàng)造了一種運(yùn)動(dòng)……迪賽的概念包含一切，是生活的方式，穿著的方式，也是做事的方式?！泵荔w小鋪的創(chuàng)辦人安尼塔·羅迪克（Anita Roddick）也曾向我解釋?zhuān)牡瓴皇窃谫u(mài)東西，而是在傳達(dá)宏偉的觀念——一種關(guān)于女人、環(huán)境及道德事業(yè)的政治哲學(xué)?！斑@家公司的成功乃屬無(wú)心插柳——不該是如此，我也無(wú)意如此。我不過(guò)是利用了公司的產(chǎn)品來(lái)倡導(dǎo)一些議題?！绷_迪克說(shuō)。

已故的著名平面造型設(shè)計(jì)師蒂博爾·卡爾曼（Tibor Kalman）為品牌的角色變遷下了這么一個(gè)結(jié)論：“品牌的原始概念是質(zhì)量，但如今品牌成為勇氣的文體象征。”

販賣(mài)的是一個(gè)品牌的勇敢信息而非產(chǎn)品本身，這個(gè)觀念使企業(yè)首席執(zhí)行官迷醉不已，更讓他們趁機(jī)毫無(wú)節(jié)制地延伸其義。畢竟，假如品牌并非產(chǎn)品，就什么東西都有可能是了！再也沒(méi)有任何人比理查德·布蘭森（Richard Branson）更以教徒般的熱忱歡迎著品牌理論了，他的維京集團(tuán)（Virgin）為諸多合營(yíng)企業(yè)包裝品牌，從音樂(lè)、婚紗、飛機(jī)、可樂(lè)到金融服務(wù)，無(wú)所不包。布蘭森嘲笑“盎格魯—撒克遜式的矯揉造作的消費(fèi)觀”（認(rèn)為品牌應(yīng)與球鞋、冷飲之類(lèi)的產(chǎn)品有所關(guān)聯(lián)），他中意的反而是“亞洲戲法”（keiretsus，這個(gè)日本詞指的是一群互相串聯(lián)的企業(yè)之網(wǎng)絡(luò)）。對(duì)于這項(xiàng)概念，他解釋道：“不以產(chǎn)品而以名聲為打造品牌的依據(jù)。知名的亞洲品牌代表的是質(zhì)量、價(jià)格以及創(chuàng)新，而非特定的產(chǎn)品。我稱(chēng)之為‘特質(zhì)’品牌（“attribute”brands）：例如火星巧克力（Mars bar）或可口可樂(lè)，它們并不直接關(guān)乎某產(chǎn)品，反倒是一整套價(jià)值觀。”

同一時(shí)期，湯米·希爾費(fèi)格比較像是在簽名而非制造服飾。整家公司的營(yíng)運(yùn)完全通過(guò)許可合約，由希爾費(fèi)格委托其他公司制造旗下所有產(chǎn)品：騎士國(guó)際（Jockey International）生產(chǎn)希爾費(fèi)格內(nèi)衣，Pepe Jeans倫敦公司制作希爾費(fèi)格牛仔褲，Oxford Industries公司制造湯米襯衫， Stride Rite公司則負(fù)責(zé)該公司的鞋類(lèi)。湯米·希爾費(fèi)格到底制造了什么產(chǎn)品呢？完全沒(méi)有。

在這個(gè)品牌即生活風(fēng)格的時(shí)代，產(chǎn)品已隨風(fēng)而逝，因此在90年代晚期，露詩(shī)化妝品（Lush）及老海軍服飾（Old Navy）等新公司都開(kāi)始推出復(fù)古風(fēng)格的商品，以復(fù)古為營(yíng)銷(xiāo)意象。露詩(shī)連鎖店是用冰箱里的不銹鋼碗來(lái)陳列面膜及滋潤(rùn)乳霜，要賣(mài)時(shí)再挖出來(lái)裝進(jìn)貼著商標(biāo)的塑料容器里。老海軍服飾則用熟食店風(fēng)格的鉻制冰箱展示用收縮膠膜包裝的T恤及運(yùn)動(dòng)衫，活像什么肉類(lèi)、奶酪一般。當(dāng)你是一個(gè)純粹概念化的品牌時(shí)，未加工產(chǎn)品的美學(xué)可以“真實(shí)”得像高尚生活一般。

為了不讓品牌大業(yè)被人低估為時(shí)髦消費(fèi)商品（如球鞋、牛仔褲、新世紀(jì)冷飲）的游戲場(chǎng)，請(qǐng)?jiān)傧胂耄陨a(chǎn)牽引機(jī)及搗亂工會(huì)聞名的卡特彼勒（Caterpillar）也一頭栽進(jìn)了品牌大業(yè)，開(kāi)發(fā)卡特（Cat）配件系列：包括靴子、背包、帽子以及任何后工業(yè)風(fēng)格雜七雜八的事物。英特爾制造的電腦零件無(wú)人得見(jiàn)，少人了解，但它卻將中央處理器變成了戀物崇拜的品牌，電視廣告上還可看到英特爾的生產(chǎn)線技師穿著稀奇古怪的金屬光澤太空裝，隨著《快活搖擺》（Shake Your Groove Thing）的調(diào)子翩翩起舞。英特爾的吉祥物是那么受歡迎，公司還賣(mài)掉了成千上萬(wàn)以閃閃發(fā)光的跳舞技師為模型的玩偶。因此，當(dāng)有人詢(xún)問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)資深經(jīng)理助理歐特里尼（Paul S. Otellini）英特爾為何決定推動(dòng)產(chǎn)品多元化時(shí)，他的回答絲毫不令人訝異：英特爾“就像可口可樂(lè)一樣，一個(gè)品牌，無(wú)數(shù)不同的產(chǎn)品”。

而假如卡特彼勒和英特爾辦得到，肯定沒(méi)有人辦不到。

事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)理論界內(nèi)有一波新的聲音，認(rèn)為即使是最少、最沒(méi)加工處理的原料也可創(chuàng)造出品牌認(rèn)同，天價(jià)化妝品的走紅即為此理。廣告界主管薩姆·希爾（Sam l.Hill）、杰克·麥格拉思（Jack McGrath）及達(dá)亞爾（Sandeep Dayal）曾聯(lián)合發(fā)表一篇標(biāo)題絕妙的文章：“如何將沙子品牌化”，他們向業(yè)界同聲表示，只要有正確的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，沒(méi)有任何公司需要陷在產(chǎn)品的買(mǎi)賣(mài)里打轉(zhuǎn)。“根據(jù)大量的研究報(bào)告，我們可說(shuō)不只沙子可變成品牌，就連小麥、牛肉、磚頭、金屬、混凝土、化學(xué)藥品、玉米粉，以及數(shù)不清的各式各樣一般認(rèn)為對(duì)品牌免疫的商品，也都可以品牌化?！?/p>

過(guò)去六年來(lái)，全球企業(yè)記取萬(wàn)寶路星期五的瀕臨死亡經(jīng)驗(yàn)，滿(mǎn)懷著唯有用宗教熱忱堪可比擬的沖勁，跳上品牌打造的列車(chē)。企業(yè)界再也不會(huì)跪在商品市場(chǎng)的祭壇前祈禱。之后，他們崇拜的偶像只有媒體宣傳?；蛘?，引用本身也是品牌界人士的彼得斯的話(huà)來(lái)說(shuō)：“不論是90年代末期，抑或從今而后，品牌！品牌！品牌！它就是無(wú)上真理……”