20世紀70年代，出現(xiàn)了石油危機，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟大蕭條，日本的日立公司 深陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了 一項驚人的人事管理決策。

1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67 5萬名暫時離廠回家待命，公司發(fā)給每 個員工原工資的97%～98%作為生活費。

這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權(quán)宜之計，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費 開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機感，產(chǎn)生一種憂患意識。

1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了 幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識。

同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便 產(chǎn)生了憂患意識，產(chǎn)生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力 工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發(fā)下，全體員工共同努 力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比 1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一 番，達到了300多億日元。

企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地制造危 機，利用危機去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對企業(yè)的發(fā)展來說，不失為一個好事。 危機雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我、挖掘員工潛能的最有效的武器。

那么，對于個人而言，應(yīng)如何把危機意識落實在日常生活中呢？這可分成兩方面來談。

首先，我們應(yīng)將危機意識落實在心理上，也就是心理要隨時有接受、迎接突發(fā)狀況的準 備，這是心理預(yù)防。心理有準備，到時便不會手足無措。

其次，在生活中、工作上和人際關(guān)系方面，我們要有以下的認識和準備：

人有旦夕禍福，如果有意外的災(zāi)難，生活怎么繼續(xù)？要如何解決困難？

世上沒有天長地久的事，萬一失業(yè)了，有何退路？

人心會變，萬一最信賴的人，包括朋友、伙伴變心了，如何應(yīng)對？

萬一健康出了問題，怎么辦？

其實你要想的 萬一 并不只這幾樣，所有的事你都要有 萬一 怎么辦 的危機意 識，并未雨綢繆，早做準備。尤其對于關(guān)乎前程與生存的事業(yè)，更應(yīng)該有危機意識， 隨時把 萬一 擺在心里。當(dāng)然，也不可總是心存恐懼，惶惶不可終日。

不要存在僥幸心理

一般人被蜜蜂蜇過一次就會知道，對于蜜蜂最好不要去惹。笨人被蜜蜂蜇過幾次才知道，而 聰明人看別人被蜜蜂蜇就知道。而實際生活中，看著別人被蜜蜂蜇就知道不要招惹蜜蜂的聰 明人畢竟還是很少的，大多數(shù)的人雖說聽說過或者是看到別人被蜜蜂蜇，但僅僅只是看到或 聽到了，蜜蜂畢竟還沒蜇到自己身上，沒有那份經(jīng)歷和痛楚，非得等到自己親自被蜜蜂蜇過 一次以后，才真切地明白：不能招惹蜜蜂。

表面看起來這很奇怪，按理說已經(jīng)知道別人被蜜蜂蜇了，就應(yīng)該已經(jīng)知道不要招惹蜜蜂 ，可為什么還不加強警惕，遇到蜜蜂繞著走呢？這就與人的僥幸心理有關(guān)，總 認為自己不會是最倒霉的那一個，或者說總是存在著過多而且過于美好的希望，總希望會出 現(xiàn)轉(zhuǎn)機，或者認為這次是個天上掉餡餅的好機會，于是就放松了警惕。

墨菲定律的實質(zhì)告訴我們：不要存在僥幸心理。

僥幸心理，實質(zhì)上是一種自欺欺人的不健康心理，心存僥幸者把由于偶然原因而得到的成功 或免去災(zāi)難的事實看做是具有普遍性的，或者認識到其偶然性的存在卻盲目地認為自己可以 獲得成功或免去災(zāi)難。心存僥幸者，總以為運氣好，就一次，不會出問題的。僥幸是犯錯誤 的偶然，犯錯誤是僥幸的必然。僥幸一時，往往會不幸一生。