第二部分：采取行動(dòng)

決定應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

在完成了令你消沉和令你振奮的清單后，你正處在一個(gè)選擇的交點(diǎn)上。你是否準(zhǔn)備采取行動(dòng)減少痛苦、筋疲力盡的經(jīng)驗(yàn)，增加愉悅和振奮的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？這就是為什么這個(gè)問(wèn)題那么重要的原因：

在20世紀(jì)60年代，心理學(xué)家開始研究為什么有些人能夠比其他人更好地應(yīng)付困難。理查德·拉撒路(Richard Lazarus) 發(fā)現(xiàn)，那些懂得借助外力的人更善于解決問(wèn)題。朱利安·慕特（本書第三章）發(fā)現(xiàn)當(dāng)遇到威脅時(shí)，自我激勵(lì)的人能夠采取有效的行動(dòng)，他們比那些持聽(tīng)天由命的態(tài)度、并相信他們的生活并非自己所能控制的人，更能采取有效的措施。

在20世紀(jì)70年代，一些心理學(xué)家開始研究?jī)?nèi)部控制、態(tài)度控制源與壓力相關(guān)的健康問(wèn)題之間的關(guān)系。1975年，芝加哥大學(xué)教授薩爾瓦多·麥蒂(Salvatore Maddi) 開始了一項(xiàng)為期12年的研究，被調(diào)查者是美國(guó)電報(bào)電話公司(AT ＆T) 所屬的伊利諾伊貝爾公司的450名男性和女性經(jīng)理和高管。在活動(dòng)期間，美國(guó)司法部提起了一宗反壟斷訴訟，計(jì)劃將美國(guó)電報(bào)電話公司拆分為七個(gè)子公司。

對(duì)貝爾公司的經(jīng)理和其他高管們來(lái)說(shuō)，這段時(shí)間是極為艱難的?？只诺那榫w籠罩著公司上下。成千上萬(wàn)的股東驚慌失措。退休人員、遺孀和持有大量信托和共同基金的投資者的電話和信件像洪水一樣涌向貝爾公司的辦公室。伊利諾伊貝爾公司將26000名員工縮減到了14000名。

麥蒂的研究小組發(fā)現(xiàn)，有跡象表明，三分之二的經(jīng)理和高級(jí)管理人員患有一般適應(yīng)癥候群。他們不少人患有心臟病、中風(fēng)、胃腸道潰瘍，以及許多與免疫系統(tǒng)損耗有關(guān)的疾病，如關(guān)節(jié)炎和癌癥。一些人還患有偏頭痛，他們時(shí)時(shí)感到焦慮、抑郁，他們酗酒、濫用藥物、易怒，甚至有人選擇了自殺。很多人報(bào)告說(shuō)，他們感到困惑、恐懼、憂慮、不信任管理者、不堪重負(fù)、無(wú)力、缺乏能量和悲觀等等。在工作中，他們更多地曠工，工作效率和成果更低，有的人被降職。

但是在這項(xiàng)研究中，還有其他三分之一的人，并沒(méi)有顯示出衰弱的跡象，效果剛好相反。他們?nèi)匀唤】岛涂鞓?lè)，富有朝氣，家庭和工作關(guān)系都更融洽，在工作上有出色表現(xiàn)，并獲得晉升。這部分人被稱為“頑強(qiáng)”的人群，在劇變給其他人造成了毀滅性打擊的時(shí)刻，他們的所作所為卻能夠抵擋住壓力?？雌饋?lái)，在相同的工作環(huán)境中，他們好像對(duì)那些被同事們看作壓力、毀滅性打擊和侵害的變化具有免疫力。

伊利諾伊貝爾公司的研究人員發(fā)現(xiàn)，那些“頑強(qiáng)”的主管和經(jīng)理有三種素質(zhì)：

◆他們富有熱情地承諾，會(huì)盡其所能成功地處理正發(fā)生的事情，并幫助他人。

◆他們相信他們可以影響事情的結(jié)果，積極致力于達(dá)到具體目標(biāo)。這使他們感覺(jué)能夠控制工作安排，以及行動(dòng)中與自己相關(guān)的部分。

◆他們感到有活力，愿意迎接挑戰(zhàn)和解決問(wèn)題，并有效地應(yīng)對(duì)任何困難。[9]

麥蒂及其伙伴的研究證實(shí)了慕特和其他許多心理學(xué)家的研究成果:那些自我控制能力強(qiáng)的人，在遭遇高強(qiáng)度壓力和破壞性的挑戰(zhàn)時(shí)，身體也比不能抗壓的人更健康。在你的最佳健康計(jì)劃中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在面對(duì)壓力、劇變和挑戰(zhàn)時(shí)的自我控制能力。