劉備的軟性并購策略

三國時期的并購大致可分為兩類。一類是軟性并購，即通過柔化、漸進的方式取得對另一方的控制權(quán)，這種方式的缺點是過程相對漫長，其優(yōu)點是會很平穩(wěn)地控制另一方，并且能穩(wěn)固地發(fā)展，融合性更好。另一類是硬性并購，即通過直接、強硬的方式迅速控制另一方，其優(yōu)點是迅速，其缺點是控制力不穩(wěn)，由于事前沒有做好雙方的融合工作，很可能導(dǎo)致并購成了包袱，影響主體的利益，甚至導(dǎo)致主體的滅亡。

顯然，曹操是硬性并購的代表，劉備則是軟性并購的代表。而劉備的軟性并購似乎要比曹操的硬性并購成功。

進入21世紀(jì)以來，中國企業(yè)的并購活動日益頻繁，過去5年內(nèi)中國企業(yè)并購交易額的平均增速達(dá)70％，中國已成為亞太地區(qū)并購交易最活躍的國家之一。TCL與阿爾卡特合資、吉利并購沃爾沃、明基收購西門子手機……許多人甚至難以想象著名的外國企業(yè)，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實讓人歡欣鼓舞。但當(dāng)波瀾壯闊的并購行為完成時，資本方和管理層真的看到了預(yù)計中并購為公司帶來的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同、成本降低和良好的財務(wù)效果嗎？TCL與阿爾卡特成立合資公司8個月后，TCL手機的毛利率已經(jīng)下降至5%，合資公司虧損3577萬歐元，最后導(dǎo)致雙方不歡而散。

并購是一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源，產(chǎn)生經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟，成為企業(yè)實力的擴張過程，也可以導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險大幅提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴張過程。

如何成功地運用這把雙刃劍？劉備的軟性并購策略值得學(xué)習(xí)。

不管是取荊州還是取西川，劉備運用的都是軟性并購，這一方面跟其實力有關(guān)。他一個編草鞋的，只有幾千軍馬，而且生就一副淺眼窩，眼淚說掉就掉，當(dāng)時想硬也硬不起來啊！但更多的是其戰(zhàn)略運用的成功。如劉表知道自己不久于人世，欲將荊州交于劉備，對劉備說自己已病入膏肓，不久便死，其子無才，恐不能承父業(yè)，他死之后，劉備可自領(lǐng)荊州，但他堅辭不要。西川劉璋的下屬要求劉備自取西川為王時，劉備也斷然拒絕，說自己與劉璋是同族兄弟，不忍相圖。這其實是劉備很好的廣告，搞得許多人天天盼著劉備來接手，市場自然是劉備的。