干預(yù)渠道

公司確定干預(yù)成本和干預(yù)產(chǎn)品以后，接下來要做的就是通過什么樣的溝通渠道將產(chǎn)品提供給客戶。通常，這一決策很關(guān)鍵，它決定著客戶將如何應(yīng)對公司的干預(yù)?？尚械臏贤ㄇ劳ǔ０ǎ弘娮余]件、網(wǎng)站、電話和面對面的溝通。選擇何種溝通渠道，取決于客戶的價值和他以往對各種渠道的營銷溝通的反應(yīng)。就溝通成本而言，盡管電子郵件可能會更便宜，但是相對于其他渠道，客戶對此的回應(yīng)率卻更低。如果對一個CLV值大的客戶通過低回應(yīng)率的溝通方式向其提供服務(wù)，這可不是一個好主意，相反，公司應(yīng)該選擇電話或面對面的溝通渠道。例如，如果一家電信公司有可能失去與一所公立大學(xué)的業(yè)務(wù)，而該大學(xué)是其電話及寬頻服務(wù)業(yè)務(wù)中B2B模式下最大的客戶之一，那么，此時最好的溝通渠道就是面對面的接觸。同時，如果公司為防止住宅用戶流失而采取干預(yù)措施，就可以選擇電子郵件或電話的渠道。

干預(yù)的結(jié)果

案例研究中提到過的電信公司使用上述步驟防止客戶流失。在一項試驗研究中，公司首先利用三年的交易和營銷溝通數(shù)據(jù)計算出其所有客戶的流失傾向，然后，公司創(chuàng)建了兩組相匹配的客戶，每組的兩位客戶具有相似的流失傾向和交換特征，比如他們對公司的收入貢獻和持續(xù)時間都是相似的，換句話說，這兩組客戶的流失概率相同。兩組中每位客戶的平均收入是每年600美元。圖9—5即為該研究的設(shè)計。

如圖9—5所示，該研究為期1年，研究末期時對兩組的各項表現(xiàn)進行比較，表9—1列出了該研究的結(jié)果。

如表9—1所示，在研究初期，一組有2 601位客戶，另一組有2 602位客戶。第一組（2 601位客戶）被作為對照組以了解干預(yù)對另外一組所產(chǎn)生的影響，第一組沒有受到任何干預(yù)。對于第二組的所有客戶，公司預(yù)測了其流失傾向，并確定哪些客戶有可能流失?；诿课豢蛻舻腃LV，針對所有不穩(wěn)定的客戶，公司都設(shè)計了特定的干預(yù)策略。對第二組進行干預(yù)的總成本（公司所耗成本，而不是客戶的實際價值，后者要高得多）為4萬美元。對研究末期的客戶數(shù)量和研究中客戶的收入貢獻進行比較是為了了解干預(yù)是否產(chǎn)生了重大影響。研究末期，對照組中的客戶數(shù)量是1 768 位，這表明一年內(nèi)這一組流失了833位客戶，而公司干預(yù)的另外一組卻維系了2 412位客戶，這意味著（相對于對照組的833位）只失去了190位客戶?？紤]到兩組在行為上是相同的，則經(jīng)公司干預(yù)挽留的客戶數(shù)量是643位（833-190）。用客戶數(shù)量乘以每位客戶的平均收入貢獻，可以得出公司干預(yù)的那一組總收入所得為萬美元。因此，即使干預(yù)有成本，公司仍因?qū)嵤┝肆魇Ц深A(yù)措施而產(chǎn)生了萬美元的凈收入，投資回報率接近860％ （1單位的收入貢獻是投資額的倍）。

結(jié)論

沒有任何一個行業(yè)可以忽略客戶流失對其盈利性甚至對行業(yè)存亡產(chǎn)生的影響。留住客戶的關(guān)鍵是盡早識別出有可能流失的客戶并進行干預(yù)，以避免其流失。本章探討的流失模型有助于確定哪些客戶有可能流失。正如案例研究所顯示的，利用這些信息，公司可以采取積極的措施，制定出一個基于CLV的干預(yù)策略，從而有效地實施干預(yù)以維系有價值的客戶。