排序，優(yōu)先

無(wú)論你擁有什么品牌，無(wú)論你能否有效地把握住每一個(gè)機(jī)會(huì)，排列細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先次序是必須要做的。不要試圖討好每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，而要選擇一個(gè)合適的地方建立自己的支柱。但是在什么地方設(shè)置品牌的邊界呢？

所以，下一步是排列細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先次序。對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)，這都是艱難的抉擇。對(duì)高優(yōu)先級(jí)的細(xì)分市場(chǎng)說(shuō)“是”要容易得多，不過(guò)對(duì)優(yōu)先級(jí)比較低的市場(chǎng)說(shuō)“不”就困難了。我們經(jīng)常聽到主管們說(shuō)，“我們無(wú)法把任何人排除在外”、“我們要吸引所有的人”，或者“為什么要集中精力于年輕人，中年人和老年人怎么辦？”但是，選擇優(yōu)先的細(xì)分市場(chǎng)是非常重要的。

選擇優(yōu)先的細(xì)分市場(chǎng)不等于說(shuō)一個(gè)品牌只能主攻一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也不意味著一個(gè)品牌可以平等地對(duì)待所有的細(xì)分市場(chǎng)。排列市場(chǎng)的優(yōu)先次序可以幫助我們決定要集中精力吸引哪幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

這就要求我們不僅要了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，還要知道未來(lái)的機(jī)會(huì)在哪里。當(dāng)然，還應(yīng)該考慮到可獲得的資源有哪些。

研究工具本身不能決定我們?cè)撨x擇哪些細(xì)分市場(chǎng)。這應(yīng)該由你對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)決定。想想每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的可能性，想想哪些已經(jīng)是現(xiàn)有的市場(chǎng)了。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分洞察到的機(jī)會(huì)將為你提供一個(gè)方向，由此可以誕生有活力的新想法，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

那么怎樣排列細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先次序呢？要用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和相關(guān)機(jī)會(huì)的吸引力。

這里我們推薦一個(gè)工具。如圖4—1所示，這是一個(gè)二維的分析工具，它可以幫你排列細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先度。市場(chǎng)E和市場(chǎng)F都是高度優(yōu)先的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)B可能是個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，然而，我們需要發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才能獲得在這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谑袌?chǎng)C有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這是個(gè)優(yōu)先級(jí)別很低的機(jī)會(huì)，因?yàn)槔麧?rùn)增長(zhǎng)的空間很小。市場(chǎng)A和市場(chǎng)D就可以忽略了，因?yàn)樵谶@里我們幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且這兩個(gè)市場(chǎng)也沒(méi)什么利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

圖4—1排列細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)先度

先鋒營(yíng)銷

先鋒就是要引領(lǐng)通往未來(lái)之路。營(yíng)銷管理人員需要領(lǐng)導(dǎo)品牌邁向新的目標(biāo)。麥當(dāng)勞深知，內(nèi)部營(yíng)銷和外部營(yíng)銷同樣重要。我們重新定義了麥當(dāng)勞市場(chǎng)營(yíng)銷的功能，稱之為“先鋒營(yíng)銷”。正如我們?cè)诘?章“法則1：重新定義組織焦點(diǎn)”中講過(guò)的，先鋒營(yíng)銷是重新定義組織焦點(diǎn)的必經(jīng)之路。

“先鋒”一詞放在前面，是為了展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于品牌重塑的重要性。先鋒意味著要拋棄舊的、過(guò)時(shí)的想法。有些思維定式和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐損害了品牌的形象，先鋒營(yíng)銷要有勇氣拋棄這些想法和實(shí)踐。

我講一個(gè)例子，來(lái)說(shuō)明我們?nèi)绾卫孟蠕h營(yíng)銷的方法來(lái)加強(qiáng)品牌的相關(guān)度。對(duì)于小眾品牌來(lái)說(shuō)，找到合適的一小部分消費(fèi)者，然后全面占領(lǐng)這部分市場(chǎng)，這樣的方法非常有用，但是對(duì)麥當(dāng)勞這樣的巨人品牌卻不行。

那我們要怎么辦？其實(shí)，我們的選擇并非只有大眾營(yíng)銷和小眾營(yíng)銷兩個(gè)。我們還有市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷。2003年我們?cè)邴湲?dāng)勞推行了這種營(yíng)銷策略，盡管當(dāng)時(shí)它還廣受爭(zhēng)議，但結(jié)果證明這個(gè)方法是正確的。其他品牌也紛紛采用了類似的方法，百思買把他們的主要顧客分成五類：

新技術(shù)追隨者

居住在城郊的媽媽們

小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

富有的上班族

家庭中的爸爸們