在我做神州數(shù)碼軟件公司總經(jīng)理的一段時間里，有許多同事反映公司的管理制度有問題。我做了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大家說得有道理，因為我們的很多管理明顯是在提防員工。我便把負責(zé)內(nèi)部管理的副總經(jīng)理找來詢問事情的緣由。我們倆討論了一會兒后，我發(fā)現(xiàn)了問題所在，便問她：“你認為員工普遍是講道理的還是他們總想鉆公司管理的空子？”她有些詫異，沒想到我會問這樣一個問題。想了想后她說她認為是后一種情況。由此我就理解了她為什么那樣設(shè)置管理制度。對人性的假設(shè)直接決定了管理制度是傾向于防范，還是傾向于指導(dǎo)。如果管理制度是防范性的，在一定程度上有點像把員工當(dāng)成嫌疑犯，員工一定能感受到這種猜疑。在我詢問這位副總經(jīng)理之前，她自己并沒有清晰地意識到自己的這種假設(shè)前提，當(dāng)然更不會去分析這種假設(shè)是否合理。

因為這些前提條件/假設(shè)常常在潛意識中，所以當(dāng)由于它們的不合理，而導(dǎo)致我們的分析無法得出合理的結(jié)論時，我們就會陷入困境而不知所措，產(chǎn)生出極大的困惑。

有一次，我在給一個公司做培訓(xùn)的時候，一位聽眾向我提問：“聽您講完以后，我還是有一個疑問。打個比方，我們確定了一個目標，在沿著一個方向努力，您只是告訴我們方向是對的，只要不斷努力就能達到目標。可是如果您能告訴我，我離自己的目標還有1500米，那不是對我們更有幫助嗎？我們會更有信心?！蔽耶?dāng)時給他的回答是：“您說這句話的時候心里有一個假設(shè)，就是應(yīng)該有人有能力告訴您，您離自己的目標準確距離還有多遠?？墒聦嵣线@個假設(shè)是不成立的。沒有人能夠這樣預(yù)測未來，找神仙也沒有用。所以您的困惑來源于自己這個錯誤的假設(shè)，而不是別的什么。”

如果大家注意觀察分析就會發(fā)現(xiàn)，人們之間的爭執(zhí)，有一些是因為彼此基于不同的常識或假設(shè)，所以得出的結(jié)論看法也不同。如果不從這些假設(shè)前提開始討論，大家永遠也達不成共識。

有一個朋友曾經(jīng)問我：“我相信人活著就應(yīng)該快樂?？墒怯捎诜N種原因，我經(jīng)常不開心。這是我最大的一個困惑?！蔽耶?dāng)時建議他去思考一下“人活著就應(yīng)該快樂”這個前提是否合理，或者再往前追問一下自己什么才是“快樂”，然后再去思考自己為什么不快樂，或者是否應(yīng)該坦然接受不快樂的狀態(tài)。

我們已經(jīng)“習(xí)以為常”并不意味著不需要重新思量。分歧、困惑、矛盾的根源或許就是源于不同的“常識”。

所以，當(dāng)我們進入成年以后，不僅要注意不可偷懶，要堅持去分析和感悟，而且還要隨時注意，我們分析感悟的前提條件/假設(shè)，包括那些我們認為理所當(dāng)然的常識，是否有道理，是否需要調(diào)整改變。要經(jīng)常返回原點，去審視一下自己頭腦中的假設(shè)和常識的合理性和正確性。在與別人交流的時候，要注意去理解別人頭腦中有哪些假設(shè)，有哪些與我們不同的常識，這樣才能更準確地理解對方。

那些有開創(chuàng)能力的人，那些我們認為能深刻地看問題的人，通常是能夠返回到原點，重新審視思考過程的前提條件和假設(shè)的人。