在扎布看來，戴蒙具備合適的學識、技術和能力來幫助美邦公司實現(xiàn)轉機。他說：“戴蒙具有敏銳的洞察力，在任何時候，都可以集中精力處理手頭的工作，分配合適的人選執(zhí)行任務。在美邦公司，我們需要有人擔任首席行政官和財務總監(jiān)，還需要人來關注資本市場。戴蒙全身心投入并出色地完成了工作。在不到兩年的時間里美邦公司就實現(xiàn)了轉機。這要歸功于很多人，但是如果讓我選擇三個貢獻最大的人，杰米必是其中之一?！闭掀彰览拥闹攸c在于減少開支，停止虧損業(yè)務，重新招聘關鍵崗位人員，掌控總體經(jīng)營狀況。尤其需要改進的（與后來戴蒙在第一銀行面對的情況驚人地相似）是整合后臺事務部門，要把9個數(shù)據(jù)中心合并為4個，嚴格控制支出。普美利加的主要業(yè)務部門是商業(yè)信貸公司，其總部設在巴爾的摩；美邦公司的總部位于紐約，普美利加金融服務公司位于亞特蘭大。他們都向位于曼哈頓的普美利加公司總部匯報工作。正如1992年哈佛商學院一例關于普美利加的案例分析所提到的，在管理各種資源方面，戴蒙是威爾的首席助手——尤其是資金的管理，這

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TheHouseofDimon杰米·戴蒙的金融帝國是他們兩人之間那段已經(jīng)終結的工作關系的主要特征，即使后來戴蒙在公司內的威望達到頂峰，超過了他的導師，他的身份似乎仍然只是威爾的助手。威爾是一位親身實踐、身體力行的管理者，這奠定了普美利加公司文化的基調。他直接給業(yè)務經(jīng)理打電話，即興視察其他管理人員的辦公室，習慣性地拜訪職員和客戶。他不在意身份和工作隸屬關系，在他需要的時候，可以與任何需要的人探討他思考的任何問題。正如后來戴蒙描述的，威爾“對秘書、司機和職員與其他任何人一視同仁”。美邦公司重放光芒對普美利加公司的重組正在進行中。沒有戰(zhàn)略價值的資產被剝離；繼續(xù)加大對核心業(yè)務的投資；為了加強個人理財業(yè)務，又收購了另外兩家公司。在20世紀90年代早期，就盈利狀況來說，最先實現(xiàn)轉機的是美邦公司，這多虧了個人和機構股票投資需求的增加以及公司債務融資需求的增加。相關數(shù)據(jù)說明了這種情況：1991年第三季度，美邦公司的凈利潤增長3倍，達到3590萬美元，這使得普美利加公司的凈利潤增長31.4%，達到1.235億美元。