第一部分風(fēng)暴中的贏家

我認(rèn)為你需要花費數(shù)年的時間來寫作和學(xué)習(xí)這方面的知識：關(guān)于結(jié)構(gòu)性投資產(chǎn)品的會計

處理，擔(dān)保債務(wù)憑證的商業(yè)目的，監(jiān)管規(guī)則，全球化，監(jiān)管職能的分割……坦白地說，我認(rèn)為如果你今天列出一個清單，那么可能連一半也掌握不了。我們深陷其中。

——杰米·戴蒙

第1章不折不扣的銀行家

當(dāng)你管理一個團(tuán)隊的時候，……你只是其中的一分子。我感覺我就像是在駕馭一匹野馬，為了生活而堅持著。

——杰米·戴蒙，在耶魯峰會之前的演講

2008年10月初的一天，對于華爾街來說又是血腥的一天，道瓊斯工業(yè)指數(shù)創(chuàng)造了歷史上單周最大的跌幅。在收市前一個半小時，當(dāng)?shù)拉偹怪笖?shù)將要5年來首次跌破9000點的時候，在位于曼哈頓中心區(qū)域派克大街的摩根大通大廈里，杰米·戴蒙離開了他的的辦公室，奔向會議室。由于每天都要早起工作，加上長時間沒有換洗，他的那件原本整潔的白襯衫看起來有些發(fā)皺了。他就穿著這件襯衫，打著藍(lán)色的領(lǐng)帶，很快地結(jié)束了一項預(yù)約的采訪。

戴蒙坐在桌子的最盡頭，面前放著兩頁紙：一張是關(guān)于將要討論的主題的備忘錄，另一張是他特有的用來記錄事情的8.5英寸×11英寸的工作表。他那深邃的藍(lán)色眼睛定了定神，瀏覽了一下這兩張紙后，就開始了討論，此時正是華爾街最混亂的時期之一。

“我過去經(jīng)常講一個笑話，我女兒打電話給我，問我什么是危機，”戴蒙說道，重復(fù)著2008年3月發(fā)布的2007年摩根大通年報中他寫給股東的信件中的那個故事。

在這封信講的故事里，戴蒙回答他女兒說：“危機是每隔5到10年發(fā)生的事情?！彼腥齻€女兒，年齡從十幾歲到二十幾歲，其中的一個女兒又問道：“為什么每個人都會對危機感到意外呢？”在發(fā)出這封信后7個月再重復(fù)這個故事，戴蒙有不同的點睛之語：“我過去常說‘這是正常的，為什么人們會感到意外呢？’現(xiàn)在我不會再這么說，因為目前的危機已經(jīng)超出了正常的6到7年的震動。”

2007年的信貸危機已經(jīng)演變成了2008年的大災(zāi)難，使人們對整個金融體系的穩(wěn)定性更加擔(dān)憂。當(dāng)美林證券被出售，萊曼兄弟破產(chǎn)，以及其他公司如高盛投資公司和摩根士丹利向戰(zhàn)略投資者尋求注資，這些事件使得原本神圣不可質(zhì)疑的信條被打上了問號。經(jīng)濟(jì)衰退使失業(yè)率增加，這會導(dǎo)致銀行貸款投資組合以及信用卡違約的損失進(jìn)一步增加。對于華爾街的經(jīng)理們來說，這些挑戰(zhàn)已經(jīng)演變?yōu)槊刻斓默F(xiàn)實。戴蒙整理了一下面前的那兩頁紙，瞥了一眼那張

8.5英寸×11英寸的工作表，工作表上有很多涂了藍(lán)墨水的矩形方格，那是原來擬好的計劃書和提示錄，而現(xiàn)在已經(jīng)完全取消了。工作表上這些藍(lán)色方格背后是什么，這些折痕是怎么產(chǎn)生的？可能是打給或來自時任財政部部長的亨利·保爾森(HenryPaulson)的一個電話，或者是美聯(lián)儲主席本·伯南克(BenBernanke)將要討論這場金融危機的最新進(jìn)展。這場危機吞沒了華爾街的公司，即使是最具實力的市場參與者也存在風(fēng)險和不確定性。在過去6個月中摩根大通已經(jīng)開始了兩大并購的融合進(jìn)程：第一步，在2008年3月，對處于困境中的投資銀行貝爾斯登(BearStearns)實施令人震驚的12億美元的救助，另外，在9月底，出資19億美元收購倒閉了的華盛頓互惠銀行，它曾經(jīng)是摩根大通的頭號收購目標(biāo)。2008年第三季度利潤的急劇下跌，也可能是因為抵押交易頭寸的下跌，杠桿貸款以及住房貸款中較高的信貸消費——正如銀行一周后將要公布的那樣。