那么，管理人員和員工們要具備什么樣的才智和經(jīng)驗(yàn)才能設(shè)法去結(jié)束那些對企業(yè)、同事、消費(fèi)者以及賣方伙伴會(huì)造成危害的事情呢？索爾·蓋勒曼（Saul Gellerman）指出了“四種常被認(rèn)為是導(dǎo)致行為不端的強(qiáng)辯”：[Gellerman, Saul W., “why Good Managers Make Bad Ethical Choices”, HBR July-August, 1986.]

p.29

解決道德困境：

全球倫理研究所（www.globalethics.org）是一個(gè)提供倫理培訓(xùn)的重要機(jī)構(gòu)。下面所給出的幾個(gè)例子 是該所名為“道德鍛煉”（Ethical Fitness）的一種決策制定框架中的部分內(nèi)容，該框架專門用來處理有關(guān)“正確vs正確”的道德困境。

要解決道德困境，首先需要你鑒別出你所面臨的沖突的類型：

·真相vs忠實(shí)。當(dāng)你被告知不要揭露真相的時(shí)候，你是會(huì)選擇說出真相還是選擇忠實(shí)于某人或組織呢？

·短期vs長期。你的決策所造成的后果是長期的還是短期的呢？

·正義vs寬容。你會(huì)把選擇正義還是選擇寬容看作是一個(gè)有爭議的問題嗎？（你更熱衷于正義呢還是寬容呢？）

·個(gè)體vs共同體。你的選擇會(huì)影響到個(gè)人還是更大范圍內(nèi)的群體或共同體呢？

在上面所提到的例子當(dāng)中，對立的兩邊都是“權(quán)利”。但是由于你無法同時(shí)兼顧，所以你不得不在處理問題的過程中選擇更好的或“更高明”的權(quán)利。在第一個(gè)例子中，你要面對的兩種權(quán)利是：

·一方面，告訴你的朋友他并沒有被升職的真相是正確的。畢竟，你知道真相，如果人們不尊重事實(shí)，這將是何等的世界？也許你的朋友更愿意從你那里獲知真相并感激你及時(shí)地告知真相從而調(diào)整自己的觀念。

·另一方面，對你的朋友保持沉默也是正確的。因?yàn)楦嬖V你真相的人首先讓你保守秘密，所以，你必須忠實(shí)于你的承諾。你的朋友也可能更愿意從他的上級那里知道消息而不是從你這里獲知真相。

在這個(gè)實(shí)例中，你面臨著“真相對忠誠”的沖突：是告訴朋友真相還是忠實(shí)于讓你誓守諾言的人呢？

“但是，僅僅是分析這樣一種困境 也就上面所有的例子而言 是不能解決它的。對困境的處理方式需要我們?nèi)ミx擇與環(huán)境最為合宜的權(quán)利。這就需要某些做決策的原則?！?/p>

研究所提供了下列三種處理原則：

·基于目的。何種選擇會(huì)給最大多數(shù)人帶來最大的善？

·基于規(guī)則。如果每個(gè)人都會(huì)像你一樣作出同樣的選擇，結(jié)果會(huì)是怎樣？

·“金律”。就像你希望他人如何待你那樣對對待他人。

即使在上述的原則中，也沒有一種原則可以說是提供了對問題的完美解決，因?yàn)槟銦o法預(yù)知其他人處在這樣的情境中會(huì)做何反應(yīng)。然而，這個(gè)處理問題的過程至少向你提供了某些更有價(jià)值的東西，這要比“跟隨你內(nèi)心的感覺”或“做正確的事情”更有意義。

Kidder, Rushworth M.,How Good People Make Tough Choices: Resolving the Dilemmas of Ethical Living (New York: William Morrow and Company, 1995).p.18.Use by permission.

Ibid.,p23

進(jìn)度檢測問答：

13、舉出在員工面臨道德困境的時(shí)候經(jīng)常能聽到的四種老套的說法。

14、列出道德沖突的四種類型。

15、列出你在解決道德困境時(shí)可以使用的三種原則。

16、提供一個(gè)你在職業(yè)生涯中曾經(jīng)遇到過的企業(yè)道德困境實(shí)例，解釋你是如何解決它的，并指出該困境的沖突類型以及你所采取的處理原則。

1、相信行為處于合理的倫理限度與法律限度之內(nèi) 也就是說，認(rèn)為這些行為不是“真的”不合法或不道德。用安德魯·楊（Andrew Young）的話來說就是“一百個(gè)商人決定要做的事情絕不會(huì)是不合法的?！?/p>

p.30