就算你是處在專利授權(quán)公式另一端的一方（例如被許可人），知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)模式看起來也是有意義的。你可以降低自己的研發(fā)風(fēng)險，從別人的發(fā)明成果中獲利，并且只需在需要時取得其知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)即可。虛擬的、精簡資產(chǎn)的知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)模式對雙方來說似乎都是一個雙贏模式?？墒聦嵣希瑤缀鯖]有一家企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型，或是圍繞知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)模式建立一個核心機構(gòu)。沒有幾家公司能夠創(chuàng)建一個單以知識產(chǎn)權(quán)為中心，具有伸縮性的可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新戰(zhàn)略。多數(shù)純粹以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的公司，甚至是那些靠此取得巨大收益的公司，依然是夾縫中的小型。如果說原始知識產(chǎn)權(quán)是巨大的寶藏，那么美國的研究型大學(xué)就可以賺取大筆的專利權(quán)使用費。事實上，它們并沒有這樣做。就算是處于高科技經(jīng)濟中心的是那些最精英型的理工院校，它們的技術(shù)專利使用權(quán)的收入也只占其總收入的1%~ %。純粹的知識產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)精簡模式有很大的局限性。就其自身而言，原始知識產(chǎn)權(quán)的價值有限。知識有可能是力量，但產(chǎn)生不了利潤。任何一種產(chǎn)業(yè)的主要收入和利潤來源于“行”，而不只是“知”。顧客們花大價錢購買切實的解決方案，而不是抽象的概念。而且，古往今來，將知與行分離是很困難的。一個單純經(jīng)營知識產(chǎn)權(quán)的公司，如果在實際中沒有密切涉及商品化與競爭的各個細(xì)節(jié)，它就很難繼續(xù)創(chuàng)造新技術(shù)和新想法。最后，這些公司可以通過改進對知識產(chǎn)權(quán)的利用獲得顯著效益，但無論其利潤看起來多么豐厚，通常也都只是邊際利潤。而這一公式的另一端——即被許可人——主要依靠從他人那里獲得重要創(chuàng)新的專利使用權(quán)。這樣容易產(chǎn)生大量無法預(yù)料的成本，給企業(yè)帶來很多限制和不確定因素。

所以，無論獲取還是轉(zhuǎn)讓專利使用權(quán)，都需要從戰(zhàn)略上和財務(wù)上進行認(rèn)真考慮。一個積極而結(jié)構(gòu)合理的知識產(chǎn)權(quán)計劃能夠?qū)?fù)雜的創(chuàng)新戰(zhàn)略有所補充，卻不能將其替代。小心共享創(chuàng)新的陷一些企業(yè)認(rèn)為最好的方式是共同承擔(dān)創(chuàng)新的成本和風(fēng)險。合作創(chuàng)新的優(yōu)勢催生了大量研發(fā)部門和商品化聯(lián)盟。創(chuàng)新聯(lián)盟的基本原理頗具吸引力而且很直觀：兩個人的智慧勝過一個人，人越多，智慧的力量就越大。在大家分?jǐn)傦L(fēng)險和投資的同時還可以共享各種具有互補性的知識、資源和能力。這樣做既降低了總的開發(fā)費用，又加快了創(chuàng)新進入市場的速度，有助于更好地影響、操控產(chǎn)業(yè)環(huán)境，為參與其中的各方創(chuàng)造了雙贏。

但是，創(chuàng)新聯(lián)盟的好處經(jīng)常不太可靠。在很多領(lǐng)域這一方法并沒有良好的表現(xiàn)。還記得銥星公司（Iridium）嗎？銥星是以摩托羅拉公司為首的全球聯(lián)合體，旨在變革全球手機通信。這一技術(shù)、投資聯(lián)合體中有著名的合伙人以及來自世界各地的高科技領(lǐng)域的投資者。然而銥星在1 年申請破產(chǎn)，曾經(jīng)的輝煌和幾十億的投資化為烏有。其申請破產(chǎn)時距其將業(yè)務(wù)投放市場僅僅幾個月。同時，那些行動更迅速而且更為專注的競爭者采用更加簡單而省錢的方法紛紛超越了銥星。幾個企業(yè)，就算實力強大，可它們聯(lián)合起來的創(chuàng)新力量有時還不及一個企業(yè)。