從非學(xué)術(shù)界進入商學(xué)院擔任院長的人當中，超過一半沒有獲得成功。原因不是他們沒有學(xué)術(shù)背景，他們只是不知道如何以大學(xué)的方式來處理學(xué)術(shù)事務(wù)。他們在商業(yè)領(lǐng)域通常都是采取 執(zhí)行命令，馬上執(zhí)行 的領(lǐng)導(dǎo)方式，而這種方式我在第3章 自上而下型的組織：模仿這種機構(gòu)并不簡單 中已經(jīng)講述過。

在Touche Ross，我已經(jīng)習慣于和800或900個國內(nèi)合伙人共同工作，同時我還要和更多的其他國家的合伙人打交道。盡管我們不是像一家真正的合伙企業(yè)一樣經(jīng)營，但是我們具有合伙企業(yè)的特征，并且人們認為我們都是合伙人，所有的合伙人都認為他們是企業(yè)的所有者。為了使這個體系有效運作，我們不得不成為大學(xué)式一致意見的建設(shè)者。由于這種原因，當我進入學(xué)術(shù)機構(gòu)使教師們相信他們是最重要的人的時候，我并沒有感覺到過多的轉(zhuǎn)變，因為事實上他們確實是最重要的人。我知道自己并不是最重要的人，我是一個協(xié)調(diào)者/領(lǐng)導(dǎo)者。如果他們相信我的目標能夠幫助他們實現(xiàn)他們所期望實現(xiàn)的目標的話，我就可能成為他們的領(lǐng)導(dǎo)者。類似地，如果他們感覺到能夠獲得他們所期望獲得的事物，那么我就可以實現(xiàn)我的目標。

那些在 執(zhí)行命令，馬上執(zhí)行 這種類型的組織中工作過的商業(yè)人士會覺得難以理解這種思維方式。當他們進入學(xué)術(shù)機構(gòu)的時候，他們嘗試使用他們在商業(yè)環(huán)境中所使用的方式，但是并不會產(chǎn)生效果。這是因為他們沒能理解他們的領(lǐng)導(dǎo)方式必須和組織運營的環(huán)境相匹配。

當我進入沃頓的時候，湯姆·埃利希是賓夕法尼亞大學(xué)的教務(wù)長，后來成為了印第安納大學(xué)的校長，他對學(xué)術(shù)機構(gòu)的有效領(lǐng)導(dǎo)方式有著深刻的理解和認識。正如他所解釋的，在學(xué)術(shù)機構(gòu)，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，知道要改變什么以及什么東西暫時不要碰是很重要的。 有時候你僅僅只是想加強組織文化，而不是改變它， 他說， 比如說，在大學(xué)里，沒有人打算改變整體的文化。它是一種文化，同時也是一種爭議 人們不斷地挑戰(zhàn)各種觀點。那就是知識得以創(chuàng)造的方式，以及不真實的或者缺乏論據(jù)支持的觀點被暴露和批判的方式。你不能期望改變這種文化。

當埃利希從賓夕法尼亞大學(xué)離開進入印第安納大學(xué)的時候，他認識到不得不進行一些變革。 最大的障礙就是慣性， 他說， 第二就是很多人可能會認為我希望引進的變革可能會極大地影響他們的活動。每個人都會這樣想， 因為這種變革，我的生活和工作將會變得多糟？ 人們害怕這將產(chǎn)生一些缺乏市場公平的容易受攻擊的活動，而從我的角度看來，這恰恰相反。我認為組織應(yīng)該支持一些沒有市場公平性的活動，但是，要明確正當理由是什么。一些人為此感到擔憂。隨著變革的執(zhí)行，當預(yù)算變得緊張的時候，人們就很容易責備新體系。當我在賓夕法尼亞大學(xué)的時候，新體系總是受到責備，但是我們依舊為此努力。最終的結(jié)果是積極影響遠遠大于消極影響。