如果你計劃收購公司，一定要作好準(zhǔn)備功課 盡職調(diào)查。你從來都不會清楚地知道你應(yīng)該知道的事實(shí)，但是，在你作出決定之前的那段時間，你必須盡可能多地了解情況。

和恰當(dāng)?shù)暮匣锶撕献?。如果你和恰?dāng)?shù)暮匣锶撕献鳎敲醋罱K獲得令人愉快、具有生產(chǎn)性和回報力的產(chǎn)出結(jié)果的幾率會更高。如果你和不恰當(dāng)?shù)暮匣锶撕献鳎〉目赡苄詴蟠笤黾樱⑶以谌魏吻闆r下，這都將會是一個痛苦的過程。

如果你沒有打算親自經(jīng)營，那就要花費(fèi)必要的時間來尋找一位頂尖的CEO。在決定是否收購一家企業(yè)之后，這將會是你需要作出的最重要的決定。我認(rèn)為自己是具有良好判斷力的，但是我所作出的判斷只有一半是正確的。這并不意味著當(dāng)我對我所聘任的人作出錯誤判斷的時候，會帶來災(zāi)難 他們僅僅是不勝任對應(yīng)的職位。一些作出令人難以置信的影響的人，實(shí)際上的影響力并沒有那么大。

一旦你作出聘任誰的戰(zhàn)術(shù)決策，就必須做深入的背景調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查應(yīng)該是深入透徹的，而不僅僅是詢問向你提建議的人，因?yàn)槟阒浪麄儗f什么。

如果你找到了CEO并成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，那就讓他們發(fā)揮所長。如果CEO不能按照你的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營，那你就換一位新的CEO。優(yōu)秀的CEO并不希望處于這種環(huán)境 每天通過電話接受一些投資者的指令。

不要忘記你是企業(yè)的所有人，所以你要更進(jìn)一步地清楚認(rèn)識公司的經(jīng)營進(jìn)展。這就要求你具備快速進(jìn)行有效溝通和了解問題本質(zhì)的能力。

即使合伙人是很優(yōu)秀的，也不要采取50 50的合伙制方式。必須要有一位控制人。

在某些情況下你不得不作出是否和特定風(fēng)險投資企業(yè)合作的決定。你能從中獲得的只是學(xué)習(xí)。我認(rèn)識一位從來都不進(jìn)行交易的風(fēng)險投資人。在他發(fā)現(xiàn)一些令他心煩的事情之前，他就不斷地用最基本、最直覺的方法檢驗(yàn)事情，然后他就走開了。也許你會認(rèn)為他不是真正的風(fēng)險投資人。

風(fēng)險是和潛在收益聯(lián)系在一起的。這就是沃頓教給你的，并且這也是正確的。我?guī)缀醪恢烙惺裁唇灰讜@得巨額回報，卻不存在相關(guān)風(fēng)險，所以在大部分情況下，你需要承受和潛在收益相匹配的一定風(fēng)險。因此，在作出決策之前仔細(xì)考慮這一點(diǎn)。一方面，我懷疑你是否希望將所有的雞蛋都放在一個籃子里，使自己的投資組合單一化配置在高風(fēng)險但潛在收益豐厚的情形中。你可能需要不同的風(fēng)險投資來分散風(fēng)險。

像打算長久持有一樣對待你的投資。你應(yīng)該這樣經(jīng)營，即這是你引以為豪的公司，并且你希望在公司的經(jīng)營過程中做到卓越，同時體現(xiàn)出你的經(jīng)營特色和方式。

業(yè)務(wù)遲早都會盈利，那就使它快一點(diǎn)盈利。

隨著業(yè)務(wù)的日益發(fā)展和復(fù)雜化，你要提高你的領(lǐng)導(dǎo)技能。

一些經(jīng)營者認(rèn)為投資者僅僅是一個無窮盡的資本來源，這是一種不健康的思維方式。經(jīng)營者應(yīng)盡快使公司盈利。利潤可以投入到新企業(yè)和新產(chǎn)品當(dāng)中，但是如果需要進(jìn)一步作出投資，那么一定要深思熟慮。投資者由于需要投入更多的資金，因此會大量引進(jìn)風(fēng)險投資。為彌補(bǔ)長期虧損的資本輸入不是一件好事。

清楚地表達(dá)你的想法。在學(xué)術(shù)界或者是非營利領(lǐng)域中，你可能經(jīng)常會根據(jù)自己的方式使用一些微妙的外交語言。在這里你需要直接、清晰地表達(dá)你的立場。如果你不這么做，你可能會耗費(fèi)大量成本，甚是失去業(yè)務(wù)。