整個組織已經(jīng)搞得上下顛倒，內(nèi)外不分，混亂無比，與當(dāng)初公布公司組織流程圖所計劃的運營方式南轅北轍。根據(jù)目前的情形，總裁應(yīng)加入工會，而按時計酬的員工可能會進入董事會。如果讓股東知道這種情形，他們一定會在年度股東大會里大鬧說：“這根本不是你們當(dāng)初對我們解釋的情形！”

這種交換猴子的狀況不斷在職位界限上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。試想一下這種情形：一個人(總裁)怎么可以有5 000位頂頭上司，而且?guī)兔總€人做事？

所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，并且嚴守個人的職責(zé)。

情境2 給我一份會議記錄

與員工邁克的工作會議結(jié)束時，我給他的臨別贈言是：“好，給我一份會議記錄?！?/p>

請注意，猴子現(xiàn)在跑到下屬的背上，因為下一個步驟是他要做的，這確實是一大改進，但還是要小心那只猴子。邁克盡責(zé)地寫了份會議記錄，并且發(fā)了電子郵件給我。我很快在電子郵件信箱中看到這份報告?，F(xiàn)在，誰要采取行動？我。如果我不立刻采取行動，很快便會收到他的追蹤通知(另一種監(jiān)督形式）。

挫折下屬

當(dāng)邁克死命想知道我對他的會議記錄有何反應(yīng)時，我則采取逃避策略。他現(xiàn)在替我取了個外號，并且四下傳播：“石沉大海者?！苯又€會不時添油加醋地說：“他從不看信的嗎？至少應(yīng)該禮貌性地回復(fù)一下。他說他想知道我們的想法！現(xiàn)在，我有一缸子賺錢的計劃案在等。除非他給我一些指示，否則我就無法進行！”