不斷完善的部落文化要求我們投入更多的精力到后三類較高層次的需求。如果生理需求和安全需求都得到很好的滿足，那么社會(huì)/歸屬需求就會(huì)浮現(xiàn)出來，成為主導(dǎo)性的需求。在這一層次上部落觀念才真正有了生命力，這是因?yàn)椋?/p>

人是社會(huì)人，人都有歸屬需求，并需要得到對(duì)他來說是非常重要的人物的認(rèn)可。

歸屬需求得以滿足之后，個(gè)人就希望獲得尊重，包括自尊與別人的尊重。人們希望自己成為群體的重要成員。在部落文化中，成員常常會(huì)彼此鼓勵(lì)，并對(duì)彼此的成就予以表彰。

當(dāng)尊重需求得到充分滿足之后，自我實(shí)現(xiàn)需求就開始凸現(xiàn)出來。自我實(shí)現(xiàn)是充分發(fā)揮個(gè)人潛能的需求，不論什么樣的潛能。正如馬斯洛所說：“你希望自己變成什么樣的人，那么你就一定能成為那樣的人。”因此，自我實(shí)現(xiàn)是一個(gè)人變成他所期望變成的樣子。這是整個(gè)“與其挑剔我，不如幫我得A”理念的核心所在。

當(dāng)蓋瑞開始構(gòu)建部落模型時(shí)，他去任何地方都會(huì)傳播“部落”理想，人們似乎很快便接受了這一觀點(diǎn)。他們慢慢地開始說：“我們是WD-40部落的成員。”

作為首席執(zhí)行官，蓋瑞一直采取一切可行的方法來推廣部落理念。他以私人的身份，訪問了分布在全世界的員工，不論是歐洲，還是亞洲，包括加拿大、英國(guó)、澳大利亞。目前，WD-40公司產(chǎn)品的銷售范圍已經(jīng)超過160個(gè)國(guó)家。促進(jìn)合作是蓋瑞的一個(gè)重要職責(zé)，因此，他常常與“部落成員”打成一片，融入他們的世界。他學(xué)會(huì)了傾聽，也努力讓他們明白，他一直守候在他們身邊。對(duì)于那些特立獨(dú)行的“部落成員”，他每周都會(huì)給他們發(fā)電子郵件。通過郵件，蓋瑞了解了來自世界各地的“部落成員”，而郵件的內(nèi)容包括個(gè)人信息、慶祝以及關(guān)懷。

有限的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

為了幫助WD-40公司每位成員理解“與其挑剔我，不如幫我得A”的理念，并將這一理念融入我們所創(chuàng)建的新文化中，蓋瑞創(chuàng)建了新的領(lǐng)導(dǎo)模型——“有限的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”（Servant Leadership with an Edge）。他提出雇員領(lǐng)導(dǎo)的這一概念是受到羅伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）的激發(fā)，格林利夫曾任美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展部主任，而后在哈佛商學(xué)院1964年，羅伯特·K·格林利夫（Robert K.Greenleaf）創(chuàng)立格林利夫中心，這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公益型組織，總部設(shè)在印第安納州的韋斯特菲爾德（Westfield，Indiana）。1970年，格林利夫的文章《服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)》（The Servant as Leader），創(chuàng)造了新詞“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”（Servant Leader），并開展了“現(xiàn)代服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”運(yùn)動(dòng)。擔(dān)任教授。格林利夫認(rèn)為，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)是服務(wù)，其次才是領(lǐng)導(dǎo)。

如圖2—1所示，有限的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系到員工、成果和工作激情。圖中表明，“與其挑剔我，不如幫我得A”的各項(xiàng)環(huán)節(jié)是一個(gè)循環(huán)、連續(xù)的過程，從我們的愿景與價(jià)值觀開始，而后是計(jì)劃與實(shí)施，接著進(jìn)行評(píng)估與學(xué)習(xí)，最終再次循環(huán)，回到愿景。

在整個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工能夠相互合作，從而獲得成功。首先，向“部落成員”解釋了“A”的具體含義，而后營(yíng)造有助于員工獲得“A”的文化。幫助員工獲得“A”正是實(shí)踐服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的理念?，F(xiàn)在，希望你能明白，我們營(yíng)造的是能夠充分發(fā)揮員工主動(dòng)性的文化，而不是等級(jí)森嚴(yán)的微觀管理文化。這樣，組織不必?fù)?dān)心失敗，員工也可以從中獲益，爭(zhēng)取獲得“A”。