下一次，我們要做什么？

接下來，我們應(yīng)該做什么？

我們應(yīng)該做哪些不同的事？

在WD-40公司，評(píng)估與學(xué)習(xí)過程就是從年初到年末不斷進(jìn)行的溝通。為什么我們說評(píng)估與學(xué)習(xí)是一個(gè)不間斷的過程？這是由于：

直到失敗，你才想到收集反饋信息。

有時(shí)，你會(huì)想引導(dǎo)員工，告訴他們?cè)鯓幼霾攀菍?duì)的，或者借此改變他們的努力方向。

有效的引導(dǎo)，離不開關(guān)懷與坦誠。關(guān)懷是指你對(duì)員工做出的、表示你對(duì)其發(fā)展非常關(guān)心的行為，這種發(fā)展可以是工作方面，也可以是個(gè)人發(fā)展方面。坦誠可以使經(jīng)理的引導(dǎo)更具影響力。這就意味著，以關(guān)懷的方式，坦率、誠實(shí)地對(duì)待他人，而坦誠與關(guān)懷密不可分。如果把你與員工之間的情感比作銀行賬戶，那么關(guān)懷可以使得員工對(duì)你的好感有所增加，換言之，就是向該情感賬戶“存款”。

為什么“存款”這么重要？因?yàn)橛袝r(shí)候你必須從賬戶中“取款”。當(dāng)你否定員工的工作時(shí)，不管你出于何種心態(tài)，或者多么體恤他們，都不可避免地傷害到對(duì)方。在此“取款”時(shí)，如果沒有此前的“存款”，那么你將處于危難的境地。然而，如果員工明白你之所以這樣做，是希望他獲得成功，那么痛苦期將縮短，而且會(huì)化痛苦為努力。在WD-40公司，員工擁有學(xué)習(xí)時(shí)間，這對(duì)他們努力融入企業(yè)文化至關(guān)重要。

季度非正式/正式討論

所有“部落首領(lǐng)”每年都會(huì)一起參加四次會(huì)談，我們稱之為“非正式/正式討論”。討論中首先進(jìn)行的是對(duì)預(yù)定的“期末測(cè)試”進(jìn)行評(píng)估——測(cè)試的內(nèi)容仍然合適嗎？很多公司確定測(cè)試內(nèi)容之后，就很少再評(píng)估它的有效性了。然而，在接下來的一年中，也許會(huì)有不同的需求，員工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者說是超出“期末測(cè)試”范圍的工作。因此，當(dāng)年終評(píng)估來臨時(shí)，經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)既定目標(biāo)并不合適。這就是我們的“部落首領(lǐng)”與“部落成員”對(duì)“期末測(cè)試”進(jìn)行季度評(píng)估并適時(shí)調(diào)整它的原因。如果產(chǎn)生新的目標(biāo)，便可以廢除原來無效的目標(biāo)。

在評(píng)估完畢后，“部落首領(lǐng)”與成員便開始監(jiān)督成員的績效。在很多組織中，每位經(jīng)理在年終時(shí)都必須完成對(duì)各個(gè)下屬的工作評(píng)估。這項(xiàng)工作不僅耗時(shí)，而且消耗精力。而此時(shí)，員工也會(huì)焦慮不安，他們擔(dān)心自己此前的工作表現(xiàn)，不知經(jīng)理如何評(píng)價(jià)。如果有的公司應(yīng)用正態(tài)分布曲線的話，那么這項(xiàng)工作就會(huì)變得十分嚴(yán)格，經(jīng)理必須將他的員工劃分為三個(gè)等級(jí)：小部分優(yōu)勝者、小部分失敗者以及大部分中間者。更糟的是，有時(shí)經(jīng)理還必須對(duì)員工的績效進(jìn)行由高到低的排序。

在WD-40公司，每個(gè)員工每季度都要提交一份自我績效評(píng)估，以便在“非正式/正式討論”中使用。這個(gè)評(píng)估的依據(jù)是年初便已確定的“期末測(cè)試”。WD-40公司的領(lǐng)導(dǎo)們不會(huì)幫下屬填寫表格。我們的方法是在“非正式/正式討論”中，進(jìn)行一對(duì)一的溝通，對(duì)每個(gè)人的自我評(píng)估進(jìn)行復(fù)審。即使“部落首領(lǐng)”不贊同“部落成員”的自我評(píng)估，他也不應(yīng)該戳著“部落成員”的臉，責(zé)問道：“年初我跟你是怎樣約定的？你信誓旦旦說能完成‘期末測(cè)試’，現(xiàn)在呢？你卻背道而馳！”恰恰相反，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃發(fā)生偏差時(shí)，我們通常會(huì)關(guān)懷并坦誠地問：“你為什么沒能完成任務(wù)？工作中或者生活上是不是遇到了什么麻煩？我能不能幫上點(diǎn)忙？”