R表示相關(guān)性。我們都了解“二八法則”：在你部署給員工的工作中，80%的成果是通過20%的重點(diǎn)工作來完成的。因此，對每個(gè)人制定的3~5個(gè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與其工作有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。這就意味著，每一個(gè)被選中的目標(biāo)都應(yīng)對公司的基層有著直接的、正面的作用，或者對員工的工作成果產(chǎn)生積極作用。例如，會(huì)計(jì)的SMART目標(biāo)，可以定為迅速處理賬目；人力資源的SMART目標(biāo)，則可以是關(guān)注人員穩(wěn)定性和曠工情況；市場職位的SMART目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是提高品牌利潤，或者對銷售人員工作的輔助；供應(yīng)鏈領(lǐng)域的SMART目標(biāo)，則應(yīng)當(dāng)關(guān)注于成本的降低。

T表示可追蹤性。我們并不希望制定一個(gè)不知如何實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，也很難判斷一個(gè)人的行為是否有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但隨著時(shí)間的推移，我們可以對預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行追蹤。比如，在定期評估會(huì)議上，我們可以根據(jù)這一期間內(nèi)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，來肯定進(jìn)步，糾正錯(cuò)誤，以此保證目標(biāo)的順利完成。人人都不希望事后諸葛，等結(jié)果出現(xiàn)之后，再對員工進(jìn)行表揚(yáng)或批判。

在這整整一年中，我明白了這樣一個(gè)道理：

良好的績效，始于清晰的目標(biāo)。

應(yīng)當(dāng)明確的是，對于員工設(shè)計(jì)“期末試卷”，員工能夠真正明白上司對他有什么具體要求，這一點(diǎn)非常重要。這也是制定SMART目標(biāo)的內(nèi)在要求。SMART目標(biāo)明確地告訴我們，對員工進(jìn)行評價(jià)的目標(biāo)只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主觀臆斷的。

正如史蒂芬·柯維（Stephen Covey）所說：“所有的沖突，基本上都來源于期望的不同?！睘榇耍覀兓撕荛L時(shí)間就員工的職責(zé)和目標(biāo)問題與他們達(dá)成共識。

WD-40公司的規(guī)則很簡單：在財(cái)政年度的末期，如果員工達(dá)到了清晰的、可衡量的目標(biāo)，那么他們只要在“期末測試”的第三部分表現(xiàn)良好，與公司價(jià)值觀相吻合，他們就會(huì)獲得“A”。在WD-40公司，并不僅僅希望雇用工作效率較高的員工，還希望優(yōu)秀員工也是個(gè)好公民，即，符合公司價(jià)值觀的員工。這就意味著，如果員工與公司的價(jià)值觀相左，那么即便他有很好的工作業(yè)績，他仍然會(huì)面臨事業(yè)危機(jī)。

執(zhí)行

如果員工對“期末測試”的內(nèi)容非常了解，并了解“期末測試”所要求的那些清晰、可衡量的目標(biāo)，那么我們便可進(jìn)入執(zhí)行階段。在這一階段，員工必須著手努力實(shí)現(xiàn)他們所認(rèn)可的目標(biāo)。這時(shí)，日常訓(xùn)練就開始發(fā)揮作用。而“與其挑剔我，不如幫我得A”的理念，也非常注重這一階段。正如肯在引言中描述的那樣，很多組織在規(guī)劃目標(biāo)后，經(jīng)理們便將規(guī)劃束之高閣，直到必須對員工進(jìn)行年度績效評估時(shí)，經(jīng)理才迫不得已關(guān)注員工的績效?；蛘撸挥性趩T工們都很反常的時(shí)候，經(jīng)理才會(huì)對下屬的績效予以關(guān)注。這些經(jīng)理往往以泛泛而談的預(yù)期作為管理手段。等到警鐘長鳴時(shí)，他們才會(huì)開始行動(dòng)，并介入其中。

在WD-40公司，贏得“部落成員”認(rèn)可的“期末測試”，往往在財(cái)政年度的初期就開始實(shí)施?，F(xiàn)在，讓我們了解一下其中的關(guān)鍵步驟：

在日常工作中，“部落首領(lǐng)”必須自始至終地與“部落成員”維持良好的合作關(guān)系，幫助和指導(dǎo)他們贏得“A”。