我說：“我覺得我們的教學(xué)方式是死板的。”

學(xué)院負(fù)責(zé)人說：“你說的沒錯，但你也不能現(xiàn)在就‘期末測試’！”

我說：“我不只是提前對他們進行測試，在這學(xué)期里，你認(rèn)為我會做什么？我會教會他們這些問題的答案，因此當(dāng)他們參加‘期末測試’時，他們會贏得A。你知道，我認(rèn)為生命的意義就在于幫助人們爭取滿分，而不是強迫他們適應(yīng)正態(tài)分布曲線。”

然而，很多企業(yè)確實這樣做了。這些企業(yè)要求經(jīng)理根據(jù)那些出色的數(shù)學(xué)公式，對員工進行評估、裁決和篩選。最近，一位女士帶著哭腔對我說：“要是我有8個下屬就好了?！?/p>

我問：“為什么？”

她說：“因為我有兩個優(yōu)秀的下屬。但我一共才7個下屬，我只能表彰其中之一。如果我有8個下屬的話，就可以表彰他們倆了。”

有的公司更糟糕，他們要求經(jīng)理按等級次序評估下屬的能力。面對這種情況，作為經(jīng)理的你面臨的最糟糕的情形是，你的下屬有同樣好的業(yè)績。那你該如何篩選他們？這樣的情形實在讓人左右為難。

很多企業(yè)對經(jīng)理有這樣的要求：在員工的績效考核中，一部分人為優(yōu)，一部分人為差，其他人都為中。有的時候，即使公司沒有采用正態(tài)分布曲線評價系統(tǒng)，經(jīng)理也不敢給所有人打上優(yōu)，因為這意味著經(jīng)理會被評為差，會被指控為“不負(fù)責(zé)任”或者“軟弱無能”。因此，正態(tài)分布曲線依然存在，不會輕易消亡。

當(dāng)我與很多經(jīng)理交談時，我常問道：“你們之中，有多少人專門聘用一些失敗者，以便給他們差評？”所有人都笑了。他們認(rèn)為，他們所聘用的要么是成功者（在即將從業(yè)的領(lǐng)域有著良好記錄的人），要么是有發(fā)展?jié)摿Φ娜耍ㄋ麄冊诮?jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和引導(dǎo)之后可以成功）。但從中我發(fā)現(xiàn)了這樣一個謬論：既然他們標(biāo)榜從不聘請失敗者，那么為什么總會有一些員工因得不到肯定而失敗？

我認(rèn)為他們不會失敗。這就是我常在學(xué)期初進行“期末測試”的原因?？荚嚭唵螁幔慨?dāng)然不簡單。我的試卷中有判斷題與多項選擇題，我出的試卷非常難。因此，我將在整個學(xué)期中教導(dǎo)我的學(xué)生如何解答這些棘手問題，并與他們成為伙伴，這就是我的目標(biāo)。我希望我的學(xué)生可以成功，當(dāng)然他們也希望自己獲得成功。我們是合作伙伴，為了幫他們獲得“A”而合作。

蓋瑞·瑞基在認(rèn)識到“與其挑剔我，不如幫我得A”這一經(jīng)營理念之后，便將其作為WD-40公司的座右銘。為什么？原因在于，這一理念非常符合蓋瑞·瑞基的領(lǐng)導(dǎo)理念，即是他對領(lǐng)導(dǎo)與激發(fā)下屬的認(rèn)識。蓋瑞非常重視這一理念，如果他發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)理沒有能力幫助下屬獲得“A”時，他會解雇這個效率低下的經(jīng)理，而不是效率低下的員工。

并非每個領(lǐng)導(dǎo)者都像蓋瑞·瑞基這樣。蓋瑞的經(jīng)歷是現(xiàn)實中“卓越的領(lǐng)導(dǎo)”在績效合作領(lǐng)域的最佳典范。我很榮幸能與讀者們分享他的成功。