一般的組織都會出現(xiàn)這種情況，以至于每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的人員所占據(jù)，層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的人員完成的。

面對這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做呢？領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到勝任工作的下屬可以分為兩類：一類能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，但不具備自我提升的素質(zhì)，針對這樣的下屬，如果繼續(xù)讓其升級就是錯誤；另一類人不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任更高一層的職位，這一類人才應(yīng)該是晉升機(jī)制針對的具體對象。雖然這屬于晉升機(jī)制的范疇，但最終還要回歸到識人用人上，不能識人用人的領(lǐng)導(dǎo)必將是失敗的領(lǐng)導(dǎo)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的不但是表面現(xiàn)象，還應(yīng)該更深入更細(xì)致地考慮深層的問題，以免被表面的“合情合理”迷惑住，為未來的工作留下一連串的禍患。

每天思考一分鐘：

晉升不應(yīng)該是對下屬的主要獎勵方式，如果下屬非常勝任當(dāng)下的工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多以加薪、休假等方式作為獎勵手段，而不是晉升。而晉升機(jī)制的前提就是要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。