眾所周知，組織中最重要的資源是人才，人才的流失會給組織造成巨大的損失，根據(jù)調查，在眾多離職原因中，晉升機制是否健全占了很大比重?，F(xiàn)代社會的經濟人對晉升的關心多于對薪酬的注意。從某種程度上說，晉升機制決定了下屬是走還是留。

那么，對于領導者來說應該如何確立晉升激勵呢？

一、規(guī)范晉升途徑。當新下屬開始工作之前，領導者要讓他知道他所在的崗位會朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，文員這個崗位的下一步晉升方向是高級文員，而一般工程師的晉升方向是主任工程師。

二、建立晉升的階梯。所謂晉升階梯，是指明晉升路徑上有多少崗位，分布如何，讓下屬看到自己的方向，并且有明確的目標。規(guī)范了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為下屬打開了進步的通道，目標明確后，剩下來的也就是努力了。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，下屬就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力，組織也因此而得到持續(xù)的發(fā)展的機會。

三、制定晉升標準。晉升需要達到以下三個標準：崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業(yè)、專業(yè)年限、同行年限、同等職務年限等；崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。在這一過程中，領導者應該對員工的能力進行評價，可以應用人事測評技術中的“勝任力模型”完成評價過程。勝任力的特點一般用“冰山模型”來說明。人的能力存在于五個領域：技能、知識、自我意識、性格和動機。其中，技能和知識在“水面上”，這兩類能力提供了在一個既定的職位中，每個人高效工作所必需的特征；而其他三個在“水面下”，也就是說，它們是看不到的，較難測定，但正是這三個特征被認為是造成個體績效差異的能力。因此我們需要對其進行深入了解。

在實施晉升激勵的過程中，領導者應該嚴格按照標準進行，不能讓此機制條文化。

這里還需要注意兩點：

一、晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。簡單點說，就是不光要有晉升，還要有向下降級，給下屬一定的壓力，刺激其進步。

二、合理使用人的能力，避免人才浪費。很多人在技術崗位可能做得非常出色，可是晉升之后，卻不一定適應新的崗位，特別是這個崗位具有管理職能時，這種情況就更加普遍。

水皮從很小的時候就喜歡汽車維修工作，因此，他進入汽車修理公司成為一名學徒時，是最上進也最優(yōu)秀的一個，很快，他就被聘為正式的機械師。在這個職位上，水皮同樣表現(xiàn)突出，不但能診斷汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修復。領導非常高興，又把他提升為維修廠的領班。然而，問題出現(xiàn)了。

水皮擔任領班之后，對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他無法完成本職工作的障礙。因為不管維修廠的業(yè)務多么忙碌，他還是承攬任何他覺得看起來有趣的工作，他做一些非常具體的維修工作，極少坐在辦公室里進行統(tǒng)籌安排，他經常搶了下屬的工作，而不會給他指派新的任務。結果維修廠總是有一堆做不完的工作，交貨時間也經常延誤。

可以說，這就是一種錯誤的晉升，對于水皮來說，他還沒有弄清楚領班這個崗位的職責所在，他還是按照原來的思維方式，以至于工作做得非常糟糕。

每一個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列組成。管理學家勞倫斯?彼得研究千百個有關組織中不能勝任的失敗實例后，分析歸納出著名的“彼得原理”，即：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。通常情況下，領導者總是因為自己的下屬在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將其提升到更高一級職位，而事先沒有經過一定的培訓，或者沒有經過嚴格的考察其是否勝任下一份工作。