美國斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家菲利普·辛巴杜在1969年進(jìn)行了一項試驗。他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個中產(chǎn)階級社區(qū)，而另一輛擺在相對雜亂的一個社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把車頂打開。結(jié)果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。后來，他用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞，結(jié)果僅僅幾個小時后車就不見了。

基于這一試驗，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”：如果一個建筑物上的窗戶玻璃被人打碎了，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。

盡管“破窗效應(yīng)”主要是從社會犯罪心理和行為上進(jìn)行的思考，但其道理對于社會各行各業(yè)的情況也同樣成立。某種不良環(huán)境因素一旦出現(xiàn)，就會在心理上對人們產(chǎn)生相當(dāng)程度的暗示性和誘導(dǎo)性，若不采取措施及時修復(fù)“第一扇被打碎玻璃的窗戶”，就難免會導(dǎo)致出現(xiàn)更多的問題，甚至引發(fā)嚴(yán)重危機(jī)。

對于企業(yè)管理來說，破窗效應(yīng)的隱患也無時無刻不存在著，例如，對于違反企業(yè)程序或廉政規(guī)定的行為，管理者沒有進(jìn)行嚴(yán)肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重復(fù)發(fā)生；對于工作不講求成本效益的行為，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不以為然，使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴(yán)重；等等。

在這一方面，我國一些企業(yè)有著慘痛的教訓(xùn)。如當(dāng)年紅極一時的著名民營企業(yè)三株集團(tuán)，在面對一客戶將其產(chǎn)品告上法庭時不以為然，未及時對出現(xiàn)的“破窗”進(jìn)行修補，結(jié)果一審敗訴，經(jīng)媒體報道后全國消費者都以為其產(chǎn)品有毒，信譽和形象一時盡毀，市場急劇萎縮。盡管三株積極補救，終審勝訴，但已太遲，三株集團(tuán)因這場官司遭受的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)數(shù)十億元，原有市場已喪失大半，再也無力回天。

鑒于“破窗效應(yīng)”引發(fā)的危害，世界上許多優(yōu)秀企業(yè)都非常重視防止各種可能引發(fā)“破窗效應(yīng)”的事情。

在日本，有一種稱做“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動，主要內(nèi)容包括以下幾個方面：清楚區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物；將不要的東西貼上“紅牌”；將需要改善的事、地、物以“紅牌”標(biāo)示；有油污、不清潔的設(shè)備貼上“紅牌”；藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”；辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場不該出現(xiàn)的東西貼上“紅牌”；努力減少“紅牌”的數(shù)量。在這樣一種積極暗示下，久而久之，人人都遵守規(guī)則，認(rèn)真工作。日本的實踐證明，這種工作現(xiàn)場的整潔對于保障企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量起到了重要的作用。