中國企業(yè)的軟肋在哪里

2003年底，張瑞敏接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪的時候憂心忡忡地談到，如果海爾沒有辦法做到全球性企業(yè)，就只能在市場競爭中輸給跨國公司。最讓他擔心的不是那些具有高科技的公司，也不是那些老牌的制造企業(yè)，而是一個能夠把觸手伸到世界上每一個角落的銷售企業(yè)：沃爾瑪。

張瑞敏談到，“怎么也想不到像沃爾瑪通過全球衛(wèi)星系統(tǒng)，可以將每個地方、每個人、每種產(chǎn)品的交易情況在每一個時刻匯總分析出來?！眲?chuàng)建于1962年的沃爾瑪只能算是一匹黑馬，但是它已經(jīng)超過了像美孚和通用這樣的企業(yè)帝國，躍居世界500強之首位。而且它真正做到了富可敵國，如果把2002年國家GDP和公司總收入排名，沃爾瑪能夠排在中國和印度之后列全球第七位。

這就是世界變平了之后企業(yè)所發(fā)生的重大變化。制造業(yè)企業(yè)獨霸天下的時代已經(jīng)結束，價值鏈中最有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)現(xiàn)在掌握在新興的供應鏈企業(yè)手中。這是因為，新興的IT技術使得供應鏈企業(yè)可以更好地獲取并管理和需求有關的信息。

當20世紀60年代沃爾瑪剛在美國阿肯色州起步時，它不過是一個普通的折扣商店，從批發(fā)商那里買來各種廉價商品，再出售給消費者。如果想要另辟蹊徑，唯一可以增強競爭力的方法就是沃爾瑪直接從生產(chǎn)商那里購進商品。但是，讓生產(chǎn)商自己把商品運到全國各地的沃爾瑪商店無疑是不現(xiàn)實的，因此沃爾瑪就建立了自己的配送中心，生產(chǎn)商先將商品運到配送中心，然后沃爾瑪再派卡車將它們送到各個分店。

這僅僅是開始。沃爾瑪很快意識到兩點。第一，規(guī)模就是效率。供應鏈的規(guī)模和范圍越大，他們就越能以更低的價格向消費者出售商品，在和供貨商的討價還價的過程中就越能占據(jù)優(yōu)勢，出售的商品就越多，能給股東帶來的收益也就越豐厚。第二，作為供應鏈企業(yè)，他們很快發(fā)現(xiàn)自己所掌握的最寶貴的資源是信息。通過確切知道消費者購買的商品并將這一信息反饋給相應的生產(chǎn)商，可以方便生產(chǎn)企業(yè)及時調整生產(chǎn)計劃，降低庫存。

沃爾瑪是最早使用計算機跟蹤銷售和存貨的零售商之一，它也是第一個和生產(chǎn)商分享信息的公司。1983年，沃爾瑪開始配備POS終端機，它將款項記入現(xiàn)金記錄機的同時也可以跟蹤存貨的減少情況。4年后，它又大規(guī)模安裝了將所有分店和公司總部聯(lián)系在一起的衛(wèi)星系統(tǒng)，讓沃爾瑪?shù)碾娔X中心可以實時獲得存貨數(shù)據(jù)，同時讓整個供應鏈可以分享這些數(shù)據(jù)信息。主要的供貨商可以通過沃爾瑪?shù)牧闶巯到y(tǒng)網(wǎng)絡查看其產(chǎn)品的出售情況，并決定何時需要增加產(chǎn)量。沃爾瑪最近還引入了RFID（無線射頻識別芯片），這種微型芯片是安裝在托盤及包裝箱上的，可以準確地了解整個箱子內貨物的狀況。過去，沃爾瑪需要在終端對每個貨物進行掃描；現(xiàn)在，有了RFID之后，只需對整個托盤和包裝箱掃描一次，系統(tǒng)就會監(jiān)測出所有貨物的狀況。

所以，沃爾瑪?shù)母吖苋藛T才會知道，在颶風即將到來之際，人們會喝更多啤酒；而在颶風期間人們會吃更多的果醬餡餅這樣易儲存且不易腐爛的食品，并且也會購買更多不需用電且可以替代電視的兒童玩具。當沃爾瑪?shù)臍庀髮＜腋嬖V總部，颶風即將降臨佛羅里達時，沃爾瑪佛羅里達分店的供應鏈就會自動調整到颶風狀態(tài)：起初有更多啤酒，接著有更多的果醬餡餅。

生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)的博弈關系從此發(fā)生了調整：生產(chǎn)企業(yè)不再扮演主導角色，相反，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)的決策現(xiàn)在是由掌握了信息、掌握了整個供應鏈的銷售企業(yè)來決定的。

還不止這些。如何生產(chǎn)，也會由供應鏈企業(yè)來決定。全世界有8 873家工廠生產(chǎn)的商品供應沃爾瑪公司，沃爾瑪公司對其中的很多工廠和供應商都要進行審核。審核的標準不僅僅是質量水平，而且涉及到勞工待遇、種族歧視等道德標準。1992年，沃爾瑪針對供應商的生產(chǎn)過程制定了采購道德標準。每個供應商必須簽署一份同意遵循沃爾瑪?shù)赖虏少彉藴实膮f(xié)定，包括其承包商、分包商。沃爾瑪?shù)膮f(xié)議中要求，供應商必須在工廠明顯的位置張貼協(xié)議，讓每一個為沃爾瑪生產(chǎn)產(chǎn)品的工人都看見。海報上有熱線電話號碼和電子郵件地址以便工人可以就有關的問題和沃爾瑪直接聯(lián)系。2006年沃爾瑪全球銷售額是2 300多億美元，而中國在其所有采購市場中排名第一，僅去年一年其在中國直接采購就達90億美元，間接采購也是90億美元。位于深圳的沃爾瑪全球采購辦公室會專門審核供應商的標準，定期檢查。對于違規(guī)的企業(yè)，沃爾瑪會發(fā)出橙色警告，并展開審計調查。根據(jù)沃爾瑪?shù)囊?guī)定，如果供應商在兩年內被橙色警告四次，雙方的供應合同將被取消。

為什么張瑞敏會有這樣的緊迫感？當跨國公司來到中國的門口時，中國企業(yè)感到最緊張的是跨國公司所擁有的先進技術和雄厚資金。但是，中國的企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)，跨國公司表面上最厲害的地方其實并不可怕。盡管中國的企業(yè)技術水平，尤其是在核心技術方面的確落后于國外的企業(yè)，但是趕超的速度卻非常之快。中國的企業(yè)從模仿和復制起家，借助成本優(yōu)勢，能夠迅速地逼近技術的前沿地帶。這已經(jīng)成為世界產(chǎn)業(yè)結構調整的新規(guī)律。以個人電腦的發(fā)展為例，從20世紀80年代以來，個人電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅表現(xiàn)為跨國公司逐漸增加海外生產(chǎn)，而且更多地表現(xiàn)為新興工業(yè)化國家的競爭者引進并復制創(chuàng)新企業(yè)的新產(chǎn)品。趕超者使得跑在前面的創(chuàng)新者必須不斷地加快速度，而技術周期縮短的速度也讓跨國公司不得不更快地向發(fā)展中國家轉移技術；否則技術就會過時，變得不名一文。

雄厚的資金似乎也不是中國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。的確，中國的金融體系仍然非常落后。國內金融渠道不暢，儲蓄如同山洪越積越多，而投資的閘門卻關得緊緊的。大量熱錢尋找不到出路，只好向房地產(chǎn)、股票市場等泄洪，結果是出現(xiàn)資產(chǎn)價格泡沫，在損害宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定的同時，企業(yè)的競爭力也受到了損害。但是，這也能夠從一個側面反映出，只要疏浚河道，中國的企業(yè)就會獲得源源不斷的資金支持。這從中國企業(yè)和印度企業(yè)之間的差異也能看得出來。中國企業(yè)的運營資金中有57%必須依賴自身的贏利，而印度企業(yè)的運營資金中只有27%來自于自身的贏利。之所以會有這樣的差異，是因為印度的企業(yè)可以順利地通過市場融資。中國的國內儲蓄占國民收入的40%以上，屬于國際上儲蓄率最高的國家之一，但是中國卻又每年吸引多達500億美元的外商投資。為什么會出現(xiàn)這種看似矛盾的情況呢？有的學者指出，中國吸引的外資中有一半左右屬于“回流”（round tripping），即國內的資金到外邊轉一圈之后，換成外資的身份重新入境。如此費盡周折，也折射出中國金融體系中不完善的地方。

什么是中國企業(yè)的最大優(yōu)勢？中國企業(yè)的優(yōu)勢在于其所背靠的巨大的國內市場。中國的企業(yè)從制造起家，但是常常以奇兵勝出。比如，2001年浙江一家不出名的民營企業(yè)華立在美國成功收購菲利浦的CDMA核心技術部門，似乎就已經(jīng)顯示出制造企業(yè)和技術研發(fā)企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。再先進的技術，離開了市場，就像希臘神話中的巨人離開大地，頓時失去力量。中國的企業(yè)面對的是一個擴張速度極快、地區(qū)差異巨大、配套條件較差的市場環(huán)境，但這種環(huán)境更加能夠磨礪出企業(yè)的生存技能。這時候，是否具備系統(tǒng)設計和整合能力就成為制勝的關鍵。只有具備系統(tǒng)整合能力的企業(yè)才能不單專注于單一的核心產(chǎn)品，還可以進行系統(tǒng)業(yè)務多元化，從而更加具備綜合競爭實力。

面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，有先見之明的企業(yè)敏感地意識到，進攻才是最好的防守。正如張瑞敏所說的，“我們現(xiàn)在要做的就是國際化，重點是信息化和全球流通以及如何融入全球的大流通。進不去，就談不上有什么大的發(fā)展?！比绻袊闹圃鞓I(yè)沒有強大的供應鏈企業(yè)支持，是走不遠的。