但是大多時候，大多數(shù)管理者都相信自己，對他人不放心，經(jīng)常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對于從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業(yè)中往往會形成一個怪圈：領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨斷專行。而員工就會被束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，有主動性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了，企業(yè)就會喪失生機和活力。

在GE前CEO韋爾奇上任的時候，GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出：“領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好?！彼研湃螁T工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦，并將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。

許多公司常發(fā)生下列情況，當搬到一幢新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，類似于這樣的事情屢見不鮮。

但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因為他認為自己的員工都很聰明，應(yīng)該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會單獨處理這個員工，而不是處理所有員工。微軟的員工對他們的工作有權(quán)作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當他們要提出一項建議時，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可以立即采用替代方案，不會措手不及。

微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，只是對開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限?！罢嬲难芯渴菬o法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發(fā)必須有期限，這是研究與開發(fā)最根本的區(qū)別。但是，如果我花了兩年時間還沒有研究出結(jié)果，我就會認為這個項目可能不是一個非常好的項目，我往往會放棄它?！?/p>

微軟首席技術(shù)官巴特對蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他通過蓋茨親自面試進入微軟公司，得到了相當寬松的工作環(huán)境。之后，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別人來打擾他。巴特說：“微軟也不給我派什么任務(wù)，也不規(guī)定研究的期限，我可以一門心思地鉆研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的?像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之后才能答復(fù)，因為我要整理一下材料和思路?！?/p>