碰巧在那時，我看中了梅諾卡島（Menorca）附近的一個小島，我想把這個小島買下來，在那里居住。美麗的島嶼上有一棟小巧的白色房屋，洗手間里的廢棄物可以順著峭壁的一側(cè)一沖而下。當(dāng)時我心里想，要是能在這個與世隔絕的天堂小島生活，那該多好！這是一個很有誘惑力的想法。那時，我們的唱片郵購業(yè)務(wù)正處于起步階段，雜志的發(fā)行工作舉步維艱。除了銷售廣告版面，我們沒有穩(wěn)定的資金來支撐印刷和紙張的費用。在《學(xué)生》雜志創(chuàng)辦的一開始，我意氣風(fēng)發(fā)、斗志昂揚，但慢慢地，我開始有些灰心喪氣了。

如果我賣掉《學(xué)生》雜志，IPC不僅可以支付給我一大筆錢，而且希望我留下繼續(xù)擔(dān)任雜志主編。嚴(yán)格來說，這個雜志不再屬于我，但我仍可以繼續(xù)從事我喜歡的工作。

我決定接受這個交易，前往參加IPC的午餐會議。IPC位于倫敦赫本區(qū)，離艦隊街不遠(yuǎn)。所有的董事都到場了，我與他們一一握手預(yù)祝交易成功，合作愉快。隨后，我開始向這些董事們介紹我對《學(xué)生》雜志的遠(yuǎn)景規(guī)劃：我想建立學(xué)生旅行社、學(xué)生唱片店、學(xué)生健身俱樂部，也許還想成立一家學(xué)生航空公司？說著說著，我發(fā)現(xiàn)在座的許多人紛紛皺起了眉頭。會議結(jié)束后，我接到了一個電話，表示感謝我參加午餐會議，并告訴我董事們已經(jīng)改變了投資的主意，取消收購《學(xué)生》雜志的計劃。他們說得很婉轉(zhuǎn)，但事情已經(jīng)再明確不過了：他們認(rèn)為我是個瘋子。

多年后，好心的帕特里夏給我寫了一封令人欣慰的信，她在信中說，多年來董事們一直為當(dāng)初取消交易的決策而追悔莫及。因為他們目睹了維珍集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)的觸角延伸到多個領(lǐng)域，幾乎與當(dāng)年那個年輕編輯規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖一模一樣。

其實他們沒和我合作也許是一個正確的決定。IPC集團(tuán)屬于出版行業(yè)，是出版商。IPC集團(tuán)很清楚他們的本職業(yè)務(wù)，不需要一個毛頭小子來向他們指手畫腳本行業(yè)以外的事情。盡管宏偉藍(lán)圖聽起來很美好，但他們不想讓我這只大黃蜂飛進(jìn)屋，滿屋子亂竄，將事情搞得一團(tuán)糟。說句老實話，當(dāng)時如果我加入，可能真的會把事情弄糟。

大多數(shù)公司專注于某一方面的業(yè)務(wù)，最重要的原因在于：公司的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者更重視一項業(yè)務(wù)，并決定全力以赴地投入。他們并非是給自己設(shè)限，而是為了把所有雞蛋放在同一個籃子里辦大事。

商學(xué)院的傳統(tǒng)教學(xué)寶典是：做你會做的事。在20個世界頂尖品牌中，有19個只專注于特定的行業(yè)。例如：可口可樂公司生產(chǎn)軟飲料，微軟專注于開發(fā)電腦操作系統(tǒng)軟件，以及耐克生產(chǎn)運動鞋等體育產(chǎn)品，等等。

這個名單中唯一的例外是維珍集團(tuán)，現(xiàn)在我們的市值已達(dá)到了幾十億美元，并且還在快速增長。這種可喜的勢頭無疑會讓那些自認(rèn)為深諳“經(jīng)商之道”（無論是什么）的人氣得鼻孔生煙！

20個世界頂尖品牌中，獨有維珍一家是從事多元化商業(yè)經(jīng)營的，我們的業(yè)務(wù)涉及航空、鐵路、旅行社、移動電話和傳媒（集電視、廣播、有線網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)、金融和衛(wèi)生保健等服務(wù)于一體）等領(lǐng)域。不過，有些人聽到我如此介紹，顯然覺得很不高興。記得1997年7月《倫敦標(biāo)準(zhǔn)晚報》（London Evening Standard）在報道維珍向美國市場進(jìn)軍時，登載了一篇標(biāo)題為“品牌延伸下的信用危機(jī)”的文章。

這則標(biāo)題與其說是針對維珍集團(tuán)，不如說反映的是整個商界的普遍現(xiàn)狀。我們到底要飛多高（做得多成功），那些所謂的權(quán)威才會不再預(yù)測維珍集團(tuán)瀕于破產(chǎn)呢？我們的定位很簡單：我們致力于為客戶提供“維珍體驗”，并保證這種體驗具有內(nèi)容豐富和連續(xù)性的特點，貫穿維珍商業(yè)領(lǐng)域的各個方面。我們絕對不是隨便就將一些產(chǎn)品“冠之以維珍品牌”的名稱，我們在全球各行各業(yè)深入調(diào)查分析，了解他們這些企業(yè)的軟肋所在。只有當(dāng)我們確信能夠扭轉(zhuǎn)敗局，并能實踐我們維護(hù)客戶的利益的承諾，我們才會涉足這一行業(yè)。比方說，金融服務(wù)業(yè)就是這方面的一個很有說服力的典范。維珍直線（Virgin Direct）在三年內(nèi)贏得了20萬個投資賬戶，名下所管理的資產(chǎn)總額高達(dá)16億英鎊。隨著維珍直線進(jìn)軍金融服務(wù)領(lǐng)域，業(yè)內(nèi)許多競爭對手紛紛調(diào)低不合理的高昂收費。

令人難以置信的是，維珍集團(tuán)旗下公司涉足的許多產(chǎn)業(yè)看似沒有什么關(guān)聯(lián)，但它們卻共同締造了維珍商業(yè)王國成功的神話。在2000~2003年間，維珍分別在三個不同的國家取得了從零開始到成立資產(chǎn)上億美元的公司的輝煌業(yè)績。例如，維珍藍(lán)航空公司在澳大利亞占有35%的航空市場份額，并推動票價大幅降低。維珍移動不僅在英國成為發(fā)展最快的移動通訊公司，而且成為美國私營部門中增長速度最快的公司。維珍移動每名員工平均創(chuàng)造的收益高達(dá)90.2萬美元，這也是全世界最好的業(yè)績；維珍移動的顧客達(dá)到了500萬，其中有將近95%的人主動向他們的朋友推薦維珍的產(chǎn)品和服務(wù)?？傊?5年來，維珍在締造跨領(lǐng)域經(jīng)營資產(chǎn)上億美元的公司方面一直獨占鰲頭，將其他公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

現(xiàn)在，正當(dāng)所有人都在積極備戰(zhàn)，以應(yīng)對21世紀(jì)的首輪全球經(jīng)濟(jì)衰退之時，當(dāng)然，維珍也為此作好了準(zhǔn)備。然而，盡管經(jīng)濟(jì)危機(jī)四處蔓延，即使維珍的業(yè)務(wù)在某一個領(lǐng)域不景氣，甚至是某一個主要的領(lǐng)域不景氣，也不足以威脅到整個維珍集團(tuán)的生存。（試想一下，如果我們沒有進(jìn)行多元化經(jīng)營，仍然固守著我們的“祖業(yè)”——唱片和音樂，在如今數(shù)字下載革命的浪潮沖擊下，恐怕我們早已小命不保了！）

因此，現(xiàn)在的情況是，遇上風(fēng)調(diào)雨順的好年景，維珍業(yè)績喜人，而遇上壞年景時，維珍依舊業(yè)績頗豐。那么，為什么其他公司不效仿 “經(jīng)營一家維珍”呢？為什么一些企業(yè)培訓(xùn)師孜孜不倦地勸導(dǎo)年輕創(chuàng)業(yè)者要堅守自己熟知的商業(yè)領(lǐng)域呢？

其實，我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)師的觀點是正確的。你應(yīng)該從事自己有把握的領(lǐng)域；你應(yīng)該從事能讓自己每天早上有動力起床的事業(yè)。對于大多數(shù)人來說，就是要為自己的核心事業(yè)全力以赴。

維珍的特立獨行之處（這一點也是一般人難以理解的）在于，維珍將對多元化經(jīng)營的重視和專注提升到了極為重要的程度。和表面所見不同，事實上維珍和其他公司一樣非常專注于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)。維珍之所以能獨樹一幟，在于其專注的對象的不同。我們有幸跳出了傳統(tǒng)條框規(guī)則的束縛，我們得到了客戶和投資者的認(rèn)可：維珍代表的是一種創(chuàng)意或思維模式，而不僅僅是一家企業(yè)集團(tuán)。