打造百年老店不是夢(mèng)想

公司的壽命可以更長(zhǎng)！

這是一本關(guān)于公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)與生存能力的書，不管什么樣的公司都有壽命一說，日本有句俗話叫“買賣長(zhǎng)不過 30年”，說的就是這個(gè)道理。巧的是，30年這個(gè)數(shù)字在相當(dāng)多大企業(yè)的身上都得到了印證。上世紀(jì)七十年代開始創(chuàng)業(yè)，八十年代創(chuàng)造風(fēng)光一時(shí)的時(shí)代品牌，九十年代成長(zhǎng)鈍化逐漸陷入負(fù)增長(zhǎng)，到了現(xiàn)在，只能艱難度日朝不保夕，這樣的例子并不在少數(shù)。 

企業(yè)大限將至，受影響最大的要屬四十多歲的員工。當(dāng)初選了小有名氣還在逐漸成長(zhǎng)的企業(yè)就職，這時(shí)期的公司相當(dāng)于人類十幾二十歲的階段，不過公司比人衰退速度快，當(dāng)人還在干勁十足的 40歲時(shí)，公司已經(jīng) 30歲，到了公司時(shí)日無(wú)多的時(shí)候，才恍然大悟發(fā)現(xiàn)自己乘的是條泥船，再想要跳到別的船上的時(shí)候已經(jīng) 35歲了，除了一小部分能力超群的人以外，一般都在人才市場(chǎng)無(wú)人問津。既然不能跳槽，也只好設(shè)法扭轉(zhuǎn)公司命運(yùn)了。

那么，真能改變公司壽命嗎？答案是肯定的，和人類的壽命不同，公司的壽命是可以延長(zhǎng)的，所以趁公司還活著，只有著手培育可以成為未來(lái)支柱的產(chǎn)業(yè)，才能讓公司長(zhǎng)壽。IBM原本是一家制造儀表的大生產(chǎn)廠商，二戰(zhàn)剛結(jié)束，他們第一時(shí)間將公司的支柱轉(zhuǎn)移到了當(dāng)時(shí)最新發(fā)明的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)上，通過這個(gè)舉措，讓 IBM的公司壽命延長(zhǎng)了不少。之后 1964年 IBM大型主機(jī)面世，公司揚(yáng)起了計(jì)算機(jī)事業(yè)的大旗，在以大企業(yè)為市場(chǎng)的大型主機(jī)行業(yè)，一直保持著一枝獨(dú)秀的絕對(duì)領(lǐng)先地位。這和其后 1993年，IBM產(chǎn)生史無(wú)前例的 8億業(yè)績(jī)赤字，瀕臨倒閉危機(jī)，正好時(shí)隔 30年，依賴大型主機(jī)的公司再次走到壽命的極限。為了重振雄風(fēng)，IBM從納貝斯克食品集團(tuán)請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)的CEO（首席執(zhí)行官）路易斯 .郭士納。郭士納大刀闊斧地調(diào)整了部門機(jī)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)重心也隨之轉(zhuǎn)移。IBM從制造銷售大型主機(jī)電腦的廠商，轉(zhuǎn)為以提供系統(tǒng)整合和咨詢顧問等服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。

值得一提的是，IBM將擁有人氣品牌“Thinkpad”的個(gè)人電腦事業(yè)賣給了中國(guó)的電腦廠商聯(lián)想集團(tuán)，這也是“提升服務(wù)”這一戰(zhàn)略思想延長(zhǎng)的結(jié)果。在這個(gè)過程中，IBM擺脫了多年的虧損，開始穩(wěn)健贏利，壽命也得以延長(zhǎng)。

選對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)就成功

“公司的壽命 =30年”其實(shí)針對(duì)的是公司業(yè)務(wù)的壽命。無(wú)論看來(lái)多么不可或缺的工作，在 30年的時(shí)間里，隨著技術(shù)的完善，消費(fèi)者觀念的改變，社會(huì)環(huán)境的日新月異，大多數(shù)工作都失去了當(dāng)年的意義，就算是同一個(gè)工作，性質(zhì)和內(nèi)容也通常有了不少差異。

街角的小酒館、香煙店、化妝品店變成了便利店和超市，電影院被光盤租借店搶了生意，星期天購(gòu)物中心全家大采購(gòu)也被主題樂園取代..短短 30年的時(shí)間里，社會(huì)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，“業(yè)務(wù)的壽命”自身是無(wú)法改變的，像宿命一樣讓人無(wú)計(jì)可施。因此當(dāng)業(yè)務(wù)壽限將至，公司搖搖欲墜時(shí)，沒法跳槽換工作的員工將面臨相當(dāng)棘手的問題。

在經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域中，“公司的生存能力”被稱為“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略聽起來(lái)是一個(gè)深?yuàn)W的詞，那么，到底什么樣的東西才能稱之為戰(zhàn)略呢？我們回到剛才那個(gè)泥船的比喻。對(duì)乘坐在泥船上的公司來(lái)說，首要戰(zhàn)略就是“登上陸地”。泥船在海上，早晚會(huì)融化掉，拼命加固船底，在融化前拼命捕魚，最終結(jié)果還是沉船。早早脫離泥船登上陸地，才會(huì)徹底擺脫沉船的危險(xiǎn)。

用“從泥船登陸”這個(gè)比喻可能比較牽強(qiáng)，不過具備這樣的思維方式是必要的。它說明了“選擇有利戰(zhàn)場(chǎng)”的重要性，選擇有利戰(zhàn)場(chǎng)是戰(zhàn)略的第一基本點(diǎn)。長(zhǎng)壽的公司會(huì)選擇像陸地這樣沒有危險(xiǎn)的有利地點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)斗，而不會(huì)選擇像大海那樣對(duì)自己不利的場(chǎng)所。

7-11便利店著名的“優(yōu)勢(shì)（Dominant）戰(zhàn)略”，就是憑借選擇在自家店鋪能密集鋪設(shè)的地區(qū)集中開店的方式，成為了日本第一便利連鎖店，它遲遲不在屬于大都市圈的名古屋開設(shè)店鋪，是因?yàn)槊盼菀恢笔?OK便利店（Circle K）的地盤。7-11便利店在日本的其他地域還有充分的開店余地，沒必要偏在名古屋這個(gè)“不利的戰(zhàn)場(chǎng)”決一死戰(zhàn)。

夏普是一家制造顯像管電視機(jī)的家電廠商，后來(lái)他們決定“不在松下和索尼的強(qiáng)勢(shì)范圍戰(zhàn)斗”，把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了液晶電視領(lǐng)域。這也是回避顯像管世界這一“不利戰(zhàn)場(chǎng)”的戰(zhàn)略性判斷的典型例子。

了解自己所處的位置，也就是分析市場(chǎng)，重新定義，尋找適合自己戰(zhàn)斗的場(chǎng)所，即選擇優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)的能力是戰(zhàn)略的第一基本點(diǎn)。發(fā)覺自己身處泥船慌張失措也無(wú)濟(jì)于事，認(rèn)真估算自身的戰(zhàn)斗力后，將泥船轉(zhuǎn)向有利位置的能力才能稱之為“戰(zhàn)略力”。只要具備這種能力就可以打破“買賣長(zhǎng)不過 30年”的說法，正如本書的副標(biāo)題一樣，打造百年老店也是大有可能的。

從羅馬人的戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)“集中力”

戰(zhàn)略這個(gè)概念在滲透經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之前，是戰(zhàn)爭(zhēng)領(lǐng)域的專有名詞。紀(jì)元前的戰(zhàn)爭(zhēng)就有這樣的例子。

在羅馬人創(chuàng)建大羅馬帝國(guó)前，腓尼基人是地中海的霸主。腓尼基人擁有領(lǐng)先的造船能力和船只駕駛技術(shù)，海軍實(shí)力在地中海遙遙領(lǐng)先，不過紀(jì)元前所謂海軍的武器無(wú)非就是弓箭刀槍而已，雙方船只免不了相互碰撞短兵相接，而羅馬人造船能力00 很弱，和敵船正面交鋒毫無(wú)勝算，看來(lái)不管怎么做都沒法打敗腓尼基人的船了。

不過，羅馬人在陸戰(zhàn)中有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，一旦在陸上作戰(zhàn)，身經(jīng)百戰(zhàn)的羅馬劍士們一定能將敵人一掃而光，所以古羅馬的戰(zhàn)略家們改變了戰(zhàn)斗的戰(zhàn)場(chǎng)。羅馬海軍首先著重訓(xùn)練了船只操縱技術(shù)中的“讓戰(zhàn)船轉(zhuǎn)小圈”的技能，這就是所謂的“集中”，它也屬于戰(zhàn)略的另一個(gè)基本點(diǎn)。就算水平再差，如果集中某一點(diǎn)上反復(fù)訓(xùn)練的話，短時(shí)間內(nèi)無(wú)論如何也能把這項(xiàng)能力提高到一定的水平。當(dāng)其后在地中海上與腓尼基人的戰(zhàn)船對(duì)峙時(shí)，他們鉆進(jìn)腓尼基船間的縫隙，放棄正面攻擊，采取了側(cè)面突擊。

在側(cè)面進(jìn)攻的實(shí)戰(zhàn)中，羅馬船拋出帶鉤的板子，把自己的船和腓尼基船連在一起，全副武裝的羅馬劍士們跳進(jìn)了腓尼基人的船里，船的甲板變成了陸地，對(duì)劍士們來(lái)說這是絕佳的戰(zhàn)地。這樣一來(lái)，羅馬陸軍不費(fèi)吹灰之力就占領(lǐng)了敵船，腓尼基人不得不投降，羅馬人繳獲了敵人的船只，也最終贏得了地中海的海域統(tǒng)治權(quán)。羅馬人巧妙地把弱勢(shì)的海戰(zhàn)轉(zhuǎn)換成了對(duì)自己有利的陸戰(zhàn)。

如果說第一基本點(diǎn)是“選擇有利戰(zhàn)場(chǎng)”的話，那么第二個(gè)基本點(diǎn)就是“集中力量”。避免正面挑戰(zhàn)強(qiáng)大的海軍，集中訓(xùn)練轉(zhuǎn)小圈的能力就是羅馬軍隊(duì)的戰(zhàn)略。以前面提到的企業(yè)為例，避免全國(guó)范圍，以地方為單位集中力量提高地域性優(yōu)勢(shì)的 7-11便利店，集中研發(fā)并生產(chǎn)投資液晶技術(shù)的夏普都是憑借集中戰(zhàn)略成功的典型。

你是“泥船上的老大”嗎？

現(xiàn)在我有一個(gè)問題想問問讀者，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，最重要的技能是什么呢？市面上有不少講如何提高管理技能的書刊。“提問能力”、“口才能力”、“溝通能力”、“語(yǔ)言能力”、“掌握部下心理的能力”、“活用上司的能力”等等，內(nèi)容千變?nèi)f化。具備上述的能力固然重要，但對(duì)于 35歲以上的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最重要的是“讓公司本身能夠生存下來(lái)的戰(zhàn)略能力”。如果公司這條船選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)沉沒了的話，不管自己具備多少了不起的能力，都沒有了用武之地。我管那些公司自身成了沉船，仍拼命磨練語(yǔ)言能力，玩命琢磨怎么管理部下的人叫“泥船上的老大”，就算職場(chǎng)就業(yè)機(jī)會(huì)很多，到了難以跳槽的年齡，不具備“維系公司壽命的能力”的話，也毫無(wú)意義。不管在泥船上多神通廣大，船一旦開始下沉也束手無(wú)策了。

“戰(zhàn)略”這個(gè)概念在經(jīng)營(yíng)學(xué)中也十分復(fù)雜，年復(fù)一年成千上萬(wàn)關(guān)于戰(zhàn)略的論文發(fā)表于世。縱觀世界領(lǐng)域，國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力在變化，市場(chǎng)在變化，技術(shù)在變化，資源價(jià)格和利潤(rùn)在變化，所以，要想挽救公司的壽命不可忽視的要素隨時(shí)隨地都在變化。比如近年紅遍管理學(xué)界的“長(zhǎng)尾現(xiàn)象”的概念在兩年前誰(shuí)也不知道，我會(huì)在后文做詳細(xì)介紹，不過從事網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，戰(zhàn)略中要是忽視了這個(gè)要素將無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于商務(wù)人士來(lái)說，理解戰(zhàn)略固然重要，但在這瞬息萬(wàn)變的世界中一味埋頭苦讀戰(zhàn)略理論也只能算“閉門造車”。

我嘗試采用與通常教材不同的形式，把簡(jiǎn)單易懂的內(nèi)容作為切入點(diǎn)，讓讀者能輕松地學(xué)懂看似艱深晦澀的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不需要抱著書本從頭到尾苦讀，有空的時(shí)候隨便看看，最好還能博讀者一笑。

出于這個(gè)初衷，我把戰(zhàn)略理論分成 8個(gè)類別，盡量多加入一些實(shí)際的例子。其中比較棘手的是怎么選擇反面例子，不管是哪家公司，看到自己被作為反面事例，一定都不高興。而海外公司的故事，倒閉很久的公司的故事，對(duì)于讀者來(lái)說，又很難產(chǎn)生共鳴。所以我原則上把事例限定在“優(yōu)良大企業(yè)的失敗事例”上，以及那些改變戰(zhàn)略還有發(fā)展前景，再保持原地不動(dòng)則有倒閉危險(xiǎn)的公司，本書中列舉了很多這種公司的反面事例。

現(xiàn)在日本的經(jīng)濟(jì)處于恢復(fù)期中能歇口氣的階段。數(shù)年前，就拿 2002年來(lái)說，雖然擔(dān)心“很多的船就要沉沒”，到了現(xiàn)在這些船依然在海面航行著。但并不應(yīng)該就此高枕無(wú)憂，現(xiàn)在到了應(yīng)該思考戰(zhàn)略的時(shí)候，了解自己所處的船要行駛到什么地方，選擇保證 30年、50年甚至 100年壽命的戰(zhàn)場(chǎng)都是商務(wù)人士應(yīng)該思考的問題，而這本書將會(huì)給你最有力的啟發(fā)。