跟領(lǐng)導說話要“忌口”

在工作中，大部分領(lǐng)導十分痛恨聽到的下屬的一句話是：“我晚些時候會把這個文件發(fā)給所有的人。”因為這往往預示著領(lǐng)導必須時刻提醒他不要忘記。同樣，以下這些言辭也會讓領(lǐng)導厭惡至極：

“到時候有人會把那些東西都準備好。”

“大概是明天?！?/p>

“明天或者后天客戶會過來拜訪?！?/p>

“好像他說……”

一般人都會采取這樣模棱兩可的說話方式，因為這樣第一給自己留下了廣闊的余地，第二也不會給別人造成很大的壓迫感，好像什么事情一定要弄個水落石出似的。但當你進入了用金錢計算時間的地方之后，你要盡可能地避免這種習慣。如果上級問你某項工作什么時候能實施，你給他的卻是“今晚或者明天早上”這樣的答案，那么對于他來說完全等同于你沒有回答，并且還給他留下了一個壞印象。

似是而非的應答往往會暴露出你更多的弱點，可能是以下各項中的一個或幾個：

1你之前沒有想到這個工作，或者一直在拖延。

2你沒有責任心，認為這些并不重要。

3你應付上級。

4你不敢說真話。

5你喜歡逞能，答應一些做不到的事情。

6你不能獨立工作。

當你的上司在以上選項中懷疑的時候，潛意識中你已經(jīng)同時具備了以上所有的弱點。因此，上司會產(chǎn)生這樣的想法：他的問題沒有得到回答，只是起到了提醒你的作用；他依然需要記著提醒你，因為他不知道你是否真正已經(jīng)落實了工作；他不知道你已做的事情中，有多少是這樣沒有落實的（這一點非常致命）。

上司往往因為沒有得到滿意的答案，而不得不擱置或推遲自己的計劃。所以——

上司問：“你什么時候能把這個漏洞修好？”

你說：“我已經(jīng)通知他們了，他們大概明天就會來修的。”

一天過去了。

上司問：“維修公司什么時候會來？你找的是哪家維修公司？”

你說：“好像他們說安排不出人來，如果可以，今天晚上或者明天下午就能過來?！?/p>

又一天過去了。

上司問：“漏洞怎么還沒有修好？”

你說：“我一會兒再問問他們。”

上司說：“今天下午下班之前不解決，明天你就不用來上班了?！?與上司溝通的“多”與“少”

作為一個對公司、對上司負責的下屬，在發(fā)現(xiàn)上司決策錯誤時，一定要從維護公司利益、維護上司的尊嚴出發(fā)，對其提出忠告和建議。但通過怎樣的方法來向上司反映呢？這里有幾“多”幾“少”供您參考。

1多正面，少負面

“多正面，少負面”包括兩層含義：其一，要多從正面去闡述自己的觀點；其二，要少從反面去否定和批駁上司的意見，甚至要通過迂回變通的辦法有意避免與上司的意見產(chǎn)生正面沖突。

2多私下，少當眾

這里的“私下”和“當眾”，分別指非正式場合和正式場合、私下交談和當眾交換意見。也就是說，作為下屬向上司提出忠告時，要多利用非正式場合，少使用正式場合，盡量與上司私下交談，避免對上司公開提意見。這樣做不僅能給自己留有回旋余地，即使所提意見出現(xiàn)錯誤，也不會有損自己在公眾心目中的形象，而且有利于維護上司的個人尊嚴，不至于使上司陷入被動和難堪。

美國的羅賓森教授曾說過這樣一段很有啟發(fā)性的話：“人有時會很自然地改變自己的看法，但是如果有人當眾說他錯了，他會惱火，更加固執(zhí)己見，甚至會全心全意地去維護自己的看法。這不是因為他那種看法本身多么珍貴，而是他的自尊心受到了威脅?！绷_賓森教授的話告訴我們?nèi)巳硕加凶宰鹦?，人人都有維護自己尊嚴的本能。作為下屬在向上司進諫時也不要忘記維護上司的尊嚴。

3多引導，少灌輸

“多引導，少灌輸”的意思是向上司進諫時，不要直接去指出上司的錯誤或越俎代庖地替上司作出你所謂的正確決策，而是要用引導、試探、征詢意見的方式，向上司講明其決策、意見本身與實際情況不相符合，使上司在參考你所提出建議的資料信息后，水到渠成地作出你想要說的正確決策。第四章 不怒自威，讓下屬死心塌地

表揚是不需成本的獎勵

記得有這樣一句話：“當別人要求你針對他盡量提出批評時，你可千萬別上當，對方真正的目的其實是希望你多美言他幾句。”是的，我們每個人都希望得到贊美和表揚，那種肯定我們的聲音一如飄蕩在風中最美的風鈴聲。所以，學會鼓勵的技巧，也是一件重要的事。

如果下屬做事靈活，思維敏捷，做事干凈利索，又能給你出好點子，那么，我們的工作進行得該是多么流暢！然而，這樣的好下屬并不多見，也正因為如此，我們才要公開獎勵標準，建立合理的獎勵措施留住這些員工，培養(yǎng)這類優(yōu)秀稱職的人才。

作為主管人員不要吝于表揚下屬，也不要認為下屬的工作是應該的，不值得自己感謝，因為這種觀點并不正確。

你有沒有想過，你手頭拿到的這份字跡清楚、裝幀漂亮的合同書，是秘書小姐為了配合你的工作加班加點連夜完成的？她這種敬業(yè)精神難道不值得讓你說聲“謝謝”嗎？

而有時做主管的人恰恰忽略了這些小事，也沒在意自己言辭中的細節(jié)，從而給下屬留下一種“干得多好也不能使上司滿意”的印象。于是，下屬們就降低了工作熱情。如果你從自己的上司嘴里聽到的只是指責而沒有認可，你心里是不是同樣充滿沮喪？所以，多向你的下屬表達你的感激，有了好事記得和大家一起分享，可以更有效地提高下屬的工作積極性。

鼓勵與表揚具有時效性，不論是口頭表揚還是書面表揚，都應是及時的。因此表揚最好在員工有出色表現(xiàn)時盡快實施；贊揚要簡短，不要說起來不停，否則就會失去贊揚應有的作用；在下屬處境不妙的時候，贊揚更有力量，更能激發(fā)人。

工程師楊軍去美國培訓的機會就是借助主管李娜的幫助得到的。在公司剛剛完成的一個大型項目里，楊軍憑著靈活的應變能力與客戶溝通協(xié)調(diào)，既保證了公司利益，又維護了客戶關(guān)系，這讓李娜很滿意，加之楊軍平時工作認真踏實，于是他向公司爭取到了這個機會。

李娜這樣做的好處在于能讓下屬有成就感，并讓其知道在工作中不但能得到上司的支持，還能學到新東西，從而對工作更有熱情，對公司也更忠誠。

值得提醒的是：別忘記及時表揚那些經(jīng)過批評或懲處后業(yè)績上升、工作效率提高或在其他方面有進步的下屬，因為他們?nèi)〉命c滴進步往往都要比那些頭腦靈活、工作踏實的員工付出更多的努力。

比如某個自卑靦腆的下屬在公司聯(lián)歡會上主動表演了一個節(jié)目，雖然他表情仍有些羞澀，聲音也較為低沉，但你還是要帶頭鼓掌，因為這是他擺脫自卑的好兆頭。你不妨在以后的工作中給他提供適當?shù)膾侇^露面的機會，并誠懇地告訴他上次的表演讓你有理由相信他會出色地完成任務。當然事后不論結(jié)局如何，都別忘抽出一些時間和他坐下來談一談，分析如何才能取得更佳的效果。相信如此堅持下去，這位下屬會有更好的表現(xiàn)和更大的進步。批評也可以收攬下屬的心

人們常說：“表揚是把雙刃劍?！逼鋵?，批評又何嘗不是呢？表面上看，批評是一種得罪人的舉動，可如果運用得當，會與表揚起到異曲同工的效果。

一位企業(yè)家有一次經(jīng)過他的一家鋼鐵廠，當時是中午，他看到幾個工人正在抽煙，而在工人們的頭頂上正好有一塊大招牌，上面寫著“禁止吸煙”。他并沒有指著那塊牌子責問：“你們不識字嗎？”他的做法是朝那些人走過去，送給每人一根雪茄，說：“諸位，如果你們能到外面去抽這些雪茄，那我真是感激不盡?！惫と藗兞⒖桃庾R到了自己正在違反一項規(guī)定。然而，老板對這件事卻沒說一句話，反而給他們每人一件小禮物，并使他們知道自覺很重要。

另一位百貨公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他位于費城的大商店巡視一遍。有一次，他看見一名顧客站在柜臺前等了很久，卻沒有一個售貨員注意她。那些售貨員呢？他們在柜臺遠處的另一頭擠成一堆，彼此又說又笑。這位老板沒有說一句話，只是默默站到柜臺后面，親自招呼這位顧客，然后把貨品交給售貨員包裝，接著就走開了。

這種巧妙的暗示所帶來的效果遠遠勝過當面指責，批評下屬的不是——那樣只會引起對方強烈的逆反心理，即使他們表面上看來是平靜地接受了。

只要是熱愛工作、愛崗敬業(yè)的領(lǐng)導，沒有哪個人在他的領(lǐng)導生涯中從不曾有過極想發(fā)火、大罵下屬的沖動。但事實上卻并不是每一個領(lǐng)導都真正狂風暴雨般發(fā)作了，這便是領(lǐng)導技巧上的區(qū)別。

大多數(shù)上司在責備他們的下屬的時候都是“對事不對人”，那種動輒肆意責罵，把自己心中的悶氣全然發(fā)泄在下屬身上，或者隨意發(fā)號施令，毫不顧慮下屬感受的領(lǐng)導畢竟是少數(shù)。但為什么幾乎百分之九十的下屬都聲稱他們接受不了，甚至對上司曾經(jīng)對他們的某些批評耿耿于懷呢？

原因很簡單，就是他們的上司沒有學會批評人，沒能夠像上面例子中的那兩位老板一樣，以一種很平和、很巧妙的姿態(tài)完成對下屬的訓導，從而既達到了自己的目的，又讓下屬領(lǐng)略到了其高尚的動機。

“你有憤憤不平的感覺，我一點兒也不怪你。如果我是你，毫無疑問，我也會跟你一樣不快的。”

如果以這樣一段話作為批評的開始，相信任何一個下屬都會樂于接受你的批評的，因為它顯出了你百分之百的誠意，容易讓人感覺你不是在批評他，而是在與他共同做著一件很崇高的事情。

我們每個人都是理想主義者，都喜歡為自己做的事找個動聽的理由。因此，如果想要下屬被你牽著鼻子走，就要挑起他的高尚動機。

事實上，我們所遇見的每一個人，甚至包括自己在內(nèi)，都把自己看得很高，在做自我評價時，總認為自己是對的，而別人是錯的。

一位心理學家在他的著作中說：“一個人去做一件事，通常有兩種原因，一種是真正的原因，另一種則是聽起來很動聽的原因。”

每個人心里都明白那個真正的原因，卻又不由自主地喜歡想到那個好聽的動機。因此，你若想讓下屬接受你的批評，并收攬他們的心，最好的辦法就是在批評他們的同時，挑起他們的高尚動機。

很多上司在開始批評下屬之前，都先真誠地贊美對方，然后用一個“但是”將話鋒一轉(zhuǎn)，再進行批評。例如，要糾正一個下屬不專心的工作態(tài)度，我們可能會這么說：“約翰，我們真以你為榮，你最近工作上有了很大進步。但是，如果你辦事再努力點兒，就更好了?！?/p>

在這個例子里，約翰可能在聽到“但是”之前，感覺很高興，在聽到“但是”后，他會懷疑這些贊許的可信度。對他而言，這些贊許只是為批評他失敗而設計好的一條引線而已。如果贊許的可信度遭到懷疑，我們也許就無法達到糾正他工作態(tài)度的目的了。

只要把“但是”改為“而且”，這個問題就能輕易地解決了?！拔覀冋嬉阅銥闃s，約翰，你的工作有了很大進步，而且只要你以后再接再厲，你的工作成績就會比別人突出了。”

這樣，約翰會接受這種贊許，因為沒有什么失敗的推論接在后面。我們已經(jīng)間接地讓他知道他需要改進的地方，他很有可能會盡力地去達成我們的期望。

在后備軍人和正規(guī)軍訓練人員之間，最大的區(qū)別就是發(fā)型，后備軍人認為他們是老百姓，因此非常痛恨他們的頭發(fā)被剪短。

美國陸軍第五百四十二分校的士官長哈雷·凱塞被安排訓練一批后備軍官時，要求自己解決這個問題。他可以跟以前做正規(guī)軍的士官長時一樣，向這些后備軍官吼幾聲或威脅他們，但他不想這么做。

他是這樣講的：“各位先生，你們都是領(lǐng)導者，必須為追隨你們的人做榜樣。你們應該了解軍隊對理發(fā)的規(guī)定，我今天也要去理發(fā)，我的頭發(fā)比某些人的頭發(fā)要短得多了。你們可以對著鏡子看看，你們?nèi)绻鰝€榜樣，是不是需要理發(fā)了，我們會幫你們安排時間到營區(qū)理發(fā)部理發(fā)。”

結(jié)果是可以預料的。幾個人到鏡子前看了看，然后下午就開始按規(guī)定理發(fā)。凌晨，凱塞士官長講評時說，他已經(jīng)可以看到，隊伍中有些人已具備了領(lǐng)導者的氣質(zhì)。

要想改變一個人而不傷害感情，不引起憎恨，請按照以下準則去做：間接地提醒他人注意他自己的錯誤。

當然沒有一個準則可以適用于所有情況，也沒有一個準則對所有的人都有效。如果你對目前的工作情況已感滿意，那為什么要改變？如果你不滿意，那何不試試看？