后來有業(yè)內(nèi)人士稱，從某種程度上說，國企猶如“萬科第二”，從廣告業(yè)務(wù)多元化到只做房地產(chǎn)廣告，從深圳走向全國。也有人說，萬科誕生了兩個黃埔軍校，一個是指萬科地產(chǎn)，另一個指的就是國企廣告。即使到了如今，在深圳廣告行業(yè)內(nèi)說起曾經(jīng)的國企，恐怕也沒有幾個人不知道的。2008年北京奧運會申奧標(biāo)志的設(shè)計者陳紹華就有過在這家企業(yè)的經(jīng)歷。

國企在成立之初，業(yè)務(wù)以科教儀器展覽、制版印刷和禮品制作為主，1989年轉(zhuǎn)為展覽、設(shè)計、路牌和燈箱制作，經(jīng)營項目比較單一，單項業(yè)務(wù)額低，加上管理薄弱，造成連年虧損。到了1992年，國企開始整頓內(nèi)部機(jī)制，提高人員素質(zhì)，提出以“整體策劃，全面代理”為經(jīng)營方針，強化策劃創(chuàng)意、設(shè)計、媒介部門，令公司的營業(yè)額從原來的幾十萬元，增加了100多倍，1992年實現(xiàn)的利潤是前6年的總和，1993年的利潤又比前一年翻了一番。正是憑此獨特之處，國企一舉奠定了國企在深圳廣告業(yè)中“大哥大”的地位。

也許正是看到了它的不一般之處，1993年世界四大廣告公司之一智威湯遜公司成為國企的第三名股東，國企由此成為當(dāng)時全國第一家中外合資廣告公司。這次合作，國企不僅了解了國際上規(guī)范的廣告公司管理、業(yè)務(wù)操作、專業(yè)水平等方面的情況，更為規(guī)范化發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

但是，自此國企也搞起了跨區(qū)域跨行業(yè)的經(jīng)營策略，只是自1994年以來開始表現(xiàn)出了某種困境。1996年，國企的問題終于集中爆發(fā)，國企也迎來了自己發(fā)展史上的一個重要轉(zhuǎn)折點。隨后經(jīng)過總公司的調(diào)查，國企當(dāng)時的董事長、總經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理聯(lián)手在公司內(nèi)部私設(shè)小金庫。王石決定：派馮佳出任國企的董事長，全面負(fù)責(zé)國企的工作。

說到馮佳，按王石的話說，他是萬科的“三大秀才之一”，在萬科更有著“三進(jìn)三出”的經(jīng)歷。

有一段話頗能表達(dá)馮佳在王石心目中的地位：“馮佳自1988年進(jìn)入萬科，在我身邊扮演著幕僚長的角色，其特點是逆向思維，在決策看好的項目上，他唱反調(diào)，在對市場悲觀的時候，他卻唱贊歌，讓你想起雪萊《西風(fēng)頌》‘冬天到了，春天還會遠(yuǎn)嗎？’的詩句。我需要馮佳?！?/p>

只是兼任國企董事長三年之后，馮佳要履行自己曾經(jīng)的諾言：三年后離開萬科，自己創(chuàng)業(yè)。

就此，有一段當(dāng)時倆人的對話：

“想好做什么了嗎？”（王石）

“還是國企地產(chǎn)策劃的業(yè)務(wù)?！保T佳）

“那為什么不繼續(xù)在國企做呢？”（王石）

“國企是萬科的，我要做自己能掌控的公司?！保T佳）

“啊，自己完全說了算。你把國企帶走不就行了，何必重新來過呢？”（王石）

馮佳一愣：“魯東勇走的時候你都沒有賣給他，為什么肯賣給我呢？”

“吶，東勇的一些做法我不認(rèn)可，將國企交給他，我不放心。你要走，就把國企帶走吧。國企值多少錢，你最清楚。按賬面凈資產(chǎn)1 400萬元，怎么樣？”（王石）

“我沒有錢啊?！保T佳）

“我知道你沒有錢。你要有錢就不正常了。國企不是每年都盈利嗎？一年400萬利潤，3年就可以還清了。當(dāng)然了，你總得付點定金吧。錢沒付清之前，國企的股份質(zhì)押在萬科，怎么樣？”（王石）

馮佳實現(xiàn)了自己的諾言，而王石收獲的似乎更多。