在美國(guó)時(shí)他便開始了投資活動(dòng)。1974年底，當(dāng)英國(guó)的藍(lán)籌股份公司的股票處于“熊市”時(shí)，他將所有的積蓄投資到該公司，接著，當(dāng)公司的市場(chǎng)份額開始恢復(fù)，股票價(jià)格開始上升時(shí)，他就將其拋售，將資金投向他認(rèn)為有潛力的企業(yè)。他說，他所做的一切，無非是將他所學(xué)的理論知識(shí)應(yīng)用于市場(chǎng)，恰當(dāng)?shù)貙で缶哂袧摿Φ耐顿Y目標(biāo)。但是，同時(shí)，他又有著自己固有的一種自信，例如，他決定下一個(gè)重大決策是投資羽絨業(yè)，他便在林肯郡找尋制造商并給該公司董事長(zhǎng)打了一個(gè)簡(jiǎn)單的電話。

“我說，‘我是戴維·波特，是一個(gè)極有實(shí)力的投資商，我希望與你面談。’對(duì)方說好極了。這也許是任何一個(gè)投資者或者分析師第一次表現(xiàn)自己興趣的方式。事實(shí)上，我的魯莽也是令人無法忍受的?！钡乾F(xiàn)在的人，他嘆息道，尤其是年輕人，實(shí)在是太謹(jǐn)慎了。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)相對(duì)較小的投資進(jìn)行詳盡的調(diào)查聽起來很難與“魯莽”聯(lián)系起來。事實(shí)上，與波特一道親密工作數(shù)年的同事說，在公司，波特在資金運(yùn)作方面實(shí)際是最保守的一個(gè)，他的一位高級(jí)管理人員笑著說道，這也許是因?yàn)樗枪咀畲蟮墓蓶|。因此，如何使一件無法做到的事情有個(gè)圓滿的結(jié)局，也就是使一項(xiàng)不被看好的投資獲取最大的利潤(rùn)，是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)還是選擇謹(jǐn)慎？這就是所謂的決策問題……

波特于1980年開始運(yùn)營(yíng)，所用資金是他從市場(chǎng)中獲得的，最初他為微型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)軟件，改進(jìn)其他人的工作、包裝并將它們推向市場(chǎng)。一年后，當(dāng)他獲取利潤(rùn)后，他組建了自己的軟件研發(fā)隊(duì)伍，并從皇家學(xué)院將他原來的學(xué)生查爾斯·戴維斯聘請(qǐng)過來，率領(lǐng)這支隊(duì)伍。大衛(wèi)回憶說，他既要從事研究開發(fā)工作，又要負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)。軟件銷售很成功。一年后波特又聘請(qǐng)了前英國(guó)飛行設(shè)計(jì)工程師安德魯·克萊格，使他們聯(lián)手從事便攜式電腦的研發(fā)。

于1984年推出它的首批產(chǎn)品，銷售量一直非常穩(wěn)固，尤其是面向公司用戶的銷售非常穩(wěn)固，例如與瑪莎百貨簽署的重要合同，就是向瑪莎的員工提供檢測(cè)信用卡的機(jī)器，以確保信用卡的可靠性。通常情況下?lián)艨逍∑髽I(yè)的問題也在其中顯現(xiàn)出來，諸如：高昂的管理成本、資金周轉(zhuǎn)不靈、國(guó)外市場(chǎng)的重重壁壘、如何引進(jìn)新的投資者等等，這些問題最終都解決了。1986年，推出了它的第二代產(chǎn)品，到了1988年它便成為了一個(gè)上市公司。1991年它推出第三代掌上電腦，該階段的小型計(jì)算機(jī)已經(jīng)結(jié)合了電子日志、域名以及鬧鐘等功能，使得它擁有強(qiáng)大的文字處理功能和制表功能。他們?cè)跔I(yíng)銷方面采取的措施是，將公司客戶與個(gè)人消費(fèi)者同等對(duì)待，以同樣的速度向他們供貨。接著，升級(jí)的新產(chǎn)品以及主要應(yīng)用于工業(yè)領(lǐng)域的手提計(jì)算機(jī)系列相繼被推出。

隨著的日益強(qiáng)大，波特于1996年又改組了四個(gè)獨(dú)立的公司，即計(jì)算機(jī)、軟件、企業(yè)和數(shù)據(jù)通信。事后談?wù)撈疬@個(gè)決定時(shí)，他說這是他最英明的一個(gè)決策，但同時(shí)也是最舉步維艱的一個(gè)。軟件方面成為獨(dú)立部門，以便使特許軟件更加廣泛，接著它又變成合資公司，與、愛立信、諾基亞以及摩托羅拉聯(lián)合開發(fā)移動(dòng)電話的無線軟件。盡管各個(gè)公司之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)可能使得這個(gè)交易毀于一旦，但是長(zhǎng)久以來我們總在竭盡全力使各獨(dú)立公司將這個(gè)計(jì)劃付諸實(shí)施。當(dāng)時(shí)購(gòu)買的股票是一個(gè)機(jī)遇，但最終波特退出了交易。這招致艾倫·休格先生對(duì)他的不滿。如何看待由波特那樣的技術(shù)專家來駕馭市場(chǎng)，對(duì)此休格并沒有過多評(píng)論。而當(dāng)我遇見波特時(shí)，他對(duì)休格極為欣賞。

那么，有沒有什么問題？他們?cè)谑袌?chǎng)中打拼了多年，一定出過錯(cuò)。波特印證了一個(gè)事件：1995年，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――美國(guó)公司的資金告罄時(shí)，他沒有及時(shí)買進(jìn)該公司。他說，對(duì)手與他接觸過，要價(jià)3 000萬(wàn)美金，“但是他們并沒有向我展示軟件的功能?！彼髞肀г?。

可能更多因?yàn)榻】捣矫娴囊蛩?，最近波特逐漸淡出了公司的日?？刂乒ぷ?，將其移交給一個(gè)執(zhí)行總裁。投資者想確定的是，公司并不是一個(gè)人的樂隊(duì)，由一個(gè)人說了算。新的執(zhí)行總裁賣掉了的一個(gè)生產(chǎn)廠，同時(shí)也大量縮減員工，將核心業(yè)務(wù)從硬件業(yè)轉(zhuǎn)入到軟件業(yè)。但是波特一直認(rèn)為，公司必須保持利潤(rùn)源的穩(wěn)定不變，他深諳什么是企業(yè)家致命的弱點(diǎn)，并能進(jìn)行理性思考。