約翰通過電話與佩羅茲保持著聯(lián)系，在初始訂單發(fā)出之后的兩個(gè)月之內(nèi)，哈德森制鞋公司收到了每月再加5 000雙鞋的訂單。生意一直以這種水平維持了兩年，直到佩羅茲訪問了公司。他對(duì)此印象深刻，并將其每月的訂購數(shù)量增加到5 000雙~10 000雙。

這讓哈德森制鞋公司陷入了危機(jī)，這個(gè)家族舉行了一次會(huì)議。他們必須決定是以相當(dāng)大的投資來擴(kuò)大生產(chǎn)能力還是放棄一些客戶。他們并不喜歡放棄忠誠的客戶這樣的想法，但是他們也不想要進(jìn)行重大的投資。戴維德建議他們兩班倒以增加產(chǎn)量，這將漂亮地解決問題。

一年后，洛佩茲再次來訪問，并留下了每月15 000雙鞋的訂單。他還告訴他們，現(xiàn)在他需要以更大的努力和代價(jià)去進(jìn)行鞋子的銷售。除了他定期的5%的傭金，他要求約翰每雙鞋再支付2美元的傭金。當(dāng)約翰猶豫不決時(shí)，洛佩茲向他保證哈德森公司可以以再增加2美元的價(jià)格出售鞋子，這不會(huì)有任何損失。約翰雖然感覺不舒服，但是由于這筆生意既輕松、穩(wěn)定又有最大的利潤可圖，因而還是繼續(xù)做下去了。

到第二年年底，洛佩茲已經(jīng)每月下20 000雙鞋的訂單了。他要哈德森公司去競(jìng)標(biāo)提供首都圣多明各整個(gè)警察部隊(duì)的靴子。哈德森公司接受了協(xié)議，而且在一年內(nèi)開始提供圣多明各的陸軍和海軍以及中美洲其他三個(gè)國家的鞋子。

一些哈德森公司的老顧客的訂單又沒有按時(shí)完成。其他的顧客則抱怨送貨的延遲。此外，哈德森公司似乎不太樂于接受季度末的退貨或者提供減價(jià)津貼和廣告資金。這些對(duì)其出口業(yè)務(wù)都沒必要。然而，哈德森制鞋公司決定不放棄其最大的國內(nèi)客戶——一家美國最大的郵購連鎖店。

翌年6月，洛佩茲訪問了哈德森制鞋公司。他告知約翰，除了他的每雙鞋2美元的傭金外，如果約翰想要繼續(xù)保證出口許可，那么就也有必要按每雙鞋2美元給稅務(wù)部長傭金。接著，國防部長——他批準(zhǔn)了哈德森業(yè)務(wù)所在各國的陸軍和海軍訂單——也要每雙鞋給他2美元。銷售價(jià)格再一次隨之上漲。洛佩茲告訴約翰，美國和其他兩個(gè)國家的制鞋商正熱切希望擁有這筆業(yè)務(wù)。約翰要求花上10天時(shí)間來和他的合伙人討論這個(gè)事情。洛佩茲同意了，并回國等待他們的決定。在哈德森制鞋公司召開董事會(huì)會(huì)議的上午，公司接到了來自國內(nèi)那家郵購連鎖店的電話，說它下個(gè)季度不會(huì)在哈德森采購了。約翰·哈德森宣布召開會(huì)議。

問題

1 哈德森制鞋公司的目標(biāo)是什么？

2 哈德森制鞋公司存在什么樣的政策？

3 你會(huì)如何評(píng)價(jià)約翰·哈德森的計(jì)劃？

4 如果你是約翰·哈德森，你會(huì)怎么做？

組織因素

一個(gè)組織不僅有其戰(zhàn)略史，還有其結(jié)構(gòu)、政策以及系統(tǒng)。雖然這些因素中的每一項(xiàng)都會(huì)隨著新戰(zhàn)略的產(chǎn)生而進(jìn)行變革，但是每項(xiàng)因素都必須進(jìn)行評(píng)估，并被視為實(shí)施過程的一個(gè)部分而加以處理。

雖然一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)隨時(shí)可以進(jìn)行變革，但是相關(guān)的費(fèi)用也許會(huì)很高。舉例來說，一次重組會(huì)因新結(jié)構(gòu)的工作設(shè)置而導(dǎo)致大量的招聘和培訓(xùn)成本。因此，從實(shí)際的角度來看，一個(gè)組織現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生某些限制。

戰(zhàn)略必須與組織政策相符，否則就必須要修改沖突的政策。過去的政策常常嚴(yán)重影響著未來政策所能改變的程度。比如說，高仕公司（Cross Company）——世界知名的筆具制造商——有一個(gè)產(chǎn)品終身保修的政策。由于顧客都已經(jīng)對(duì)這項(xiàng)政策形成了預(yù)期，因而高仕公司發(fā)現(xiàn)很難中止這項(xiàng)政策。