清晰地建立一個公司的新身份特征，并且能夠有力地維護它，這是解決漂移問題的較好戰(zhàn)略。讓馬里耶?梅西爾(Jean Marie Messier)對法國通用水務(wù)公司(Compagnie G　n　rale des Eaux)所進行的運營操作使得這家水處理公司變?yōu)橐粋€大雜燴企業(yè)。從電子通信到書刊的發(fā)行，從房地產(chǎn)到私立醫(yī)院以及有線電視，從廢物管理到電力生產(chǎn)等等，不管這些業(yè)務(wù)相互之間有沒有聯(lián)系，都全部包括在內(nèi)。為了結(jié)束這種由于瘋狂兼并而引起的身份特征混亂，梅西爾對威望迪（Vivendi）這個全球傳媒公司的身份特征提出了明確的看法，并試圖在資產(chǎn)組合、經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)運營等方面對其進行相應(yīng)的調(diào)整。但是，我們在下一章中會看到，梅西爾按照新的想法對威望迪進行改造時遭遇了很多困難，這也表明對身份特征進行顛覆性的變革是非常冒險的。

分裂

當(dāng)公司中的個體和小團體更傾向于與一些子公司聯(lián)系緊密，而不是與總公司聯(lián)系緊密時，公司就會出現(xiàn)身份特征分裂。當(dāng)發(fā)生這種情況時，員工與整個公司之間的聯(lián)系就會被弱化。高度分裂的后果就是公司會失去共同目標(biāo)，而且公司各單位之間也會缺乏相互支持。公司也無法使外界相信自己仍然是一個整體。在一家法國跨國公司里，北美的員工在若干年內(nèi)會一直與他們當(dāng)?shù)氐母綄倨髽I(yè)保持密切聯(lián)系，有時甚至?xí)永m(xù)到被法國母公司兼并后的幾十年。這就使得法國方面總是抱怨美國人對“團體”缺乏忠誠和承諾，而美國人則認(rèn)為法國的母公司在地域和文化方面過于冷漠，看起來更像一個排他的組織。事實上，這種精神上的分歧已經(jīng)帶來了嚴(yán)重后果。北美員工非常不愿意與歐洲母公司的戰(zhàn)略（比如競爭定價）相配合，并且很少參與在巴黎的公司總部里進行的全球戰(zhàn)略創(chuàng)新決策。

當(dāng)本土身份特征開始公開或默認(rèn)地與已有公司身份特征相沖突時，分裂就會阻礙公司的運行，嚴(yán)重的甚至?xí)诠局行纬蓭团煞至?。盡管幫派分立在以宗教信仰或意識形態(tài)為基礎(chǔ)的組織身份特征中更為普遍，但是它也存在于商業(yè)活動中。英國廣告代理商圣盧克斯（St Luke’s）就是受幫派分立影響而創(chuàng)建的。1995年安迪?勞（Andy Law）創(chuàng)辦了這家公司。他是查特/戴廣告代理公司(Chiat/Day)倫敦分公司的總經(jīng)理。他的同事們反對將母公司出售給奧姆尼康（Omnicom）公司，這家公司已經(jīng)與李岱艾公司（TBWA）合并。倫敦的員工覺得自己在出售的過程中被出賣了，因此無法與他們即將加入的新公司保持密切關(guān)系。安迪?勞并沒有按照杰伊?查特（Jay Chiat）的命令來推進英國公司的兼并活動，而是帶領(lǐng)著那些已經(jīng)被他說服的同事們離開了公司，并一起建立了一個更能反映他們獨立、平等要求的新公司。在對公司總部多次施壓后，安迪?勞和他的同事們終于買下了倫敦辦事處并建立了圣盧克斯。這家公司由它的員工平等擁有和管理，他們遵循著“每人都有話語權(quán)”的原則。公司在追求獨立、創(chuàng)意和樂趣中不斷發(fā)展。［11］