漂移

當有著清晰持久身份特征的公司經(jīng)常偏離目標以及最初的定位時，它就容易發(fā)生漂移。漂移問題經(jīng)常存在，但卻并不引人注意。它通常發(fā)生在管理者開展一項新活動、進入一個新市場或兼并其他公司的時候。漂移經(jīng)常在無意當中使得公司清晰持久的身份特征變得模糊。凱馬特公司(Kmart)和波音公司(Boeing)就是漸變漂移的好例子。凱馬特曾努力挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)陌灾鞯匚?，想向所有人賣一切商品，但它的身份特征最終變得模糊不清，同時還成為經(jīng)營業(yè)績持續(xù)糟糕的代名詞。第11章將講到董事會任命詹姆斯?B?亞當森（James B Adamson）掌管公司，他令公司重新恢復(fù)了狀態(tài)。在美國《商業(yè)周刊》的一次采訪中，他明確地表示關(guān)于首先澄清凱馬特身份特征的必要性：我們現(xiàn)在不得不解決的一個關(guān)鍵問題就是：我們是否應(yīng)該向所有的人提供一切東西，或者說我們是否有對所有類別顧客服務(wù)的優(yōu)勢？對于這個問題，我們必須盡快找到答案。問題就在于：凱馬特到底是誰？我想花一些時間去搞清楚這個問題。顧客為什么來凱馬特消費？我們失敗在哪里？我們的優(yōu)勢又是什么？我們調(diào)查了公司的店面經(jīng)理和員工，來聽取他們對這些問題的看法，并對所調(diào)查的內(nèi)容進行分析。因為隨著這個全面、詳盡的過程的推進，它會影響公司的每一個角落。我們公司已經(jīng)擁有了獨家專用品牌，并在城市市場中占有一席之地。但我們擁有的是比較零碎的市場，問題在于我們該如何將它們整合在一起，以及如何使經(jīng)營理念不斷發(fā)展。［8］波音公司是另一個正在經(jīng)歷身份特征漂移的大公司。管理者為了使波音公司“遠離原來作為飛機制造商的公司身份特征”［9］，將公司總部從它的發(fā)源地西雅圖遷往了芝加哥，并且使得波音公司的主要目標遠離了它曾經(jīng)在軍用航空和民用航空中的核心業(yè)務(wù)。此外，波音公司還采取了一些其他舉措，比如，通過調(diào)度衛(wèi)星和擴展由衛(wèi)星將電影傳到電影院的計劃，對徹底改革美國的空中交通管制制度產(chǎn)生了重要影響。但這些計劃不但沒有成為現(xiàn)實［10］，還使得公司遭遇了一連串的打擊：國防業(yè)務(wù)合同中的舞弊行為被揭露，民用航空的領(lǐng)軍地位被空中客車所取代，前任總裁兼CEO哈里?斯通塞弗(Harry Stonecipher)與女員工之間的丑聞等等。這一系列事件的直接后果就是波音公司不再是以前那個民用飛機制造商了，雖然它一直在為建立一個新的波音公司而努力。

管理者可以努力澄清公司的身份特征，以此來解決漂移的問題。比如，他們可以通過重申公司的歷史身份特征來結(jié)束漂移狀態(tài)。斯蒂夫?喬布斯重新掌管蘋果公司使得公司找回了它注重創(chuàng)新和設(shè)計的傳統(tǒng)身份特征。喬布斯的前任曾努力使公司成為一個沒有基本產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)的個人電腦設(shè)備仿造商，試圖與 IBM、戴爾或康柏等公司競爭。這一度使蘋果公司陷入困境。管理者可以減少并購，只專注于它的傳統(tǒng)市場和客戶，以此來與它的歷史身份特征保持一致。極端的做法是通過改變公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使創(chuàng)始人或公司的經(jīng)營理念的維護者在公司管理和決策中占有比較重的分量。這種方法并不一定會帶來成功，但福特公司卻是一個很好的成功案例。