延伸閱讀：實施總成本領先戰(zhàn)略的十大誤區(qū)和三大途徑

一、實施總成本領先戰(zhàn)略的十大誤區(qū)

衡量成本優(yōu)勢的基本原則是：在保證與競爭對手提供同等的顧客價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本。即在不降低溢價的前提下，降低相對成本。如盡量削減不增加產品差異性的成本。不考慮顧客價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢。

成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅持不斷地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，它是艱苦工作和持之以恒地重視成本工作的結果。

許多企業(yè)不從戰(zhàn)略全局的角度考慮成本控制問題，而拘泥于一般的、個別的細節(jié)，可能會犯以下一些常見的錯誤：

誤區(qū)一：將成本領先等同于價值鏈各環(huán)節(jié)的成本最低

價值鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，通過各項價值鏈活動之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化會帶來成本削減的機會。例如，供應商產品的適當包裝能減少搬運費用，較高質量的原材料購進可以使生產簡化并減少廢料；成本高昂的設計、更嚴格的材料規(guī)格或更嚴密的工藝檢查反而會降低服務成本。企業(yè)成本優(yōu)勢的形成，絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果，而是價值鏈各環(huán)節(jié)最優(yōu)化的結果。

誤區(qū)二：用靜止的眼光看待原有成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造的成本優(yōu)勢

企業(yè)除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本如何獨立于其戰(zhàn)略并隨時間變化的情形。因此，企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發(fā)生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會加大或降低，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位且保持原有成本優(yōu)勢地位的持久性。

誤區(qū)三：將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產成本

多數(shù)時候，生產成本只是總成本的一部分。在重視降低生產成本問題的同時，還需要跳出本企業(yè)價值鏈的范疇，認真審視整個價值鏈，通常在上游價值（涉及采購環(huán)節(jié)）和下游價值鏈（銷售環(huán)節(jié)）可以尋求到成本降低的重要途徑。

誤區(qū)四：僅通過某一項成本驅動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢

保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于成本優(yōu)勢的來源各項成本的降低因素。規(guī)模、相互關系、專有技術成本比其他成本驅動素更具有持久性。時機選擇和整合行為很難被仿效，往往也是持久性成本優(yōu)勢的來源。不過，只有在它們轉化為規(guī)?；驅W習優(yōu)勢的情況下，其持久性才能達到最大。通過多個價值鏈的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，由此使該企業(yè)保持了持久的成本優(yōu)勢。

誤區(qū)五：集中于生產活動的成本，別無他顧

提起“成本”大多數(shù)管理人員都會自然而然地想到生產成本。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生于市場營銷、服務、技術開發(fā)和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常可以獲得能大幅度降低成本的、相對簡單的方法。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著很大的促進作用。

誤區(qū)六：忽視采購中的成本管理

許多企業(yè)在降低勞動力成本方面斤斤計較，而對外購投入?yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視。企業(yè)常常讓那些自己信任的卻對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西，同時，他們對外購投入和其他價值活動的成本之間的聯(lián)系認識不足。對于許多企業(yè)來說，如果采購方法稍加改變便可以達到節(jié)約成本的目的。