正因為直營模式的經濟性問題，宗慶后先生公開放言：在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經銷商利益為重！永遠走經銷商路線！

在直營路線滿天飛、經銷商日子越來越難過的消費品領域，娃哈哈最高層竟然會如此地公開承諾，這對于娃哈哈的經銷商來說，無疑是給他們吃了定心丸。

投桃報李，許多經銷商多年如一日地賣力經銷娃哈哈產品，這也在情理之中。

10余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體。在千百個國內實力經銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產品在國內的（特別在廣袤的農村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。

而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠遠低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以經銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。

四、市場推廣中的成本控制

在大眾消費品領域，要成就大品牌，就必須以大量的推廣投入費用為前提，而廣告費則是各類推廣費用的“大頭”?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費”，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，10余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，10年累計廣告投放量位居央視所有廣告商的前三位、國內企業(yè)第一位。

但是，這并不與娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識相矛盾。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標準合同為準（而業(yè)內的絕大部分公司的廣告合同是以各媒體和代理公司提供的范本為準），其多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告商中位居前列）

以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時間內插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1 500元/30秒！雖然業(yè)界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價格比較而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內，而在近幾年，伴隨著娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其總推廣費所占比率已經降到6％～8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內營銷專家所作出的橫向對比表明，娃哈哈的總推廣費用比例明顯低于以科學規(guī)劃見長的可口可樂以及以四兩撥千斤的策劃方案見長的養(yǎng)生堂等公司。

從推廣費用占銷售額比例的角度來看，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！

五、人力資源的成本控制

作為年營業(yè)規(guī)模超過200億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結舌：中高層干部的月工資在3 000元左右，普通職員的月工資在1 000～2 000元。其銷售人員的出差標準：包括住宿、餐飲和市內交通費在內，省區(qū)經理級人員限報銷額度為120元/天，區(qū)域經理限報銷額度為80元/天。此薪酬與動輒年薪數(shù)十萬元、住五星級賓館、常常坐出租車的外企員工相比，簡直是天壤之別?。üP者對娃哈哈與頂新等企業(yè)的同級別人員的一天差旅費用進行了簡單的比較：娃哈哈所用的費用僅是頂新的1/3～1/2?。?