一、可口可樂

可口可樂公司品牌價值670億美元，居全球第一（2007年《商業(yè)周刊》）。

這是企業(yè)界的奇跡。能夠?qū)⑵掌胀ㄍǖ奶妓犸嬃洗蛟斐蓛r值600多億元的世界第一品牌，讓全球60億人同飲一瓶水，且持續(xù)上百年，很不容易。

可口可樂公司使命：令人們的思想及精神更怡神暢快（To Refresh the World... in body, mind, and spirit），讓我們的品牌和行動不斷激勵人們積極樂觀向上（To Inspire Moments of Optimism ... through our brands and our actions）解讀：這是脫離產(chǎn)品物理特性而上升到精神層面的企業(yè)使命，其實就是可口可樂的品牌精神。

公司戰(zhàn)略：百余年來，企業(yè)專注于碳酸飲料領(lǐng)域，一直是可樂領(lǐng)域的老大。2001年，可口可樂公司全新戰(zhàn)略定位于“全方位飲料公司”（與娃哈哈提出的全方位飲料公司的定位時間相同，不過其區(qū)域更廣，是全球范圍的全方位），在確保碳酸飲料市場地位的同時，大力發(fā)展果汁飲料、瓶裝水等非碳酸飲料，立志成為全球范圍內(nèi)飲料業(yè)的巨無霸。

在“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略指引下，可口可樂奮發(fā)進取。在美國，一方面巨資收購“glaceau”維生素飲料，一方面力推“遠岸”咖啡及“blak”咖啡飲料；在中國，短短數(shù)年就成功推出“酷兒”“美汁源”“茶妍工坊”“水森活”等非碳酸飲料品牌，銷量連年高速增長。

曾經(jīng)的多元化戰(zhàn)略努力：自20世紀70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建了這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括可口可樂公司在1982年1月斥資7 5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資帶給公司股東的回報卻少得可憐，其資本收益率僅為1%。直到20世紀80年代中期，可口可樂公司才進行戰(zhàn)略回歸，專注于飲料主營業(yè)務(wù)。痛定思痛，可口可樂最高層當(dāng)時就定下了經(jīng)營戰(zhàn)略原則：不得從事非飲料產(chǎn)業(yè)。

二、百事可樂

1898年，比可口可樂誕生晚12年的百事可樂，多次向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，但多次失敗。70多年后，百事公司進軍餐飲業(yè)，開始了多元化之路。它先后將肯德基快餐（KFC）、必勝客（Pizza hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下，經(jīng)過10余年的努力，公司旗下的餐飲事業(yè)獲得巨大成功，利潤率超過了麥當(dāng)勞。

百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手——可口可樂。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了可口可樂1億多美元，該年度A·C·尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9 000名消費者進行了調(diào)查，排出了世界上最有影響力的十大品牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。到1997年，百事可樂公司全球銷售額為293億美元（飲料加餐飲），位列《財富》雜志1998年世界500強的第92位，榮登了飲料行業(yè)的世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有189億美元，排名在201位。

在社會公眾認為百事多元化的成功之際，新的百事全球CEO認識到了多元化經(jīng)營中的弊端，果斷地作出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即回歸到專業(yè)化中來。1997年，將KFC、Pizza hut、Taco Bell餐飲業(yè)務(wù)組合為百勝餐飲集團，并分拆上市，百事公司開始集中力量發(fā)展飲料產(chǎn)業(yè)。

百事的發(fā)展經(jīng)歷了從擴張到收縮、從多元化到專業(yè)化的路徑。但百事的專業(yè)化并不是全方位飲料公司，而是飲料加食品公司。最近10年，除了自我發(fā)展百事、美年達外，百事收購了七喜、佳得樂運動飲料、樂事薯片、桂格燕麥片，“內(nèi)在加外延式”的持續(xù)擴張，使?fàn)I業(yè)額持續(xù)高速增長。2006年，分拆掉百勝后的百事可樂公司股票市值趕上了可口可樂（2007年都在1 000億美元左右），如果再加上如今已經(jīng)是全球餐飲業(yè)老大（營業(yè)額200多億美元）的百勝集團，兩者的營業(yè)規(guī)模、市值遠遠超過了可口可樂。