那娃哈哈呢？

企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖2 1所示。

圖2 1企業(yè)總體戰(zhàn)略圖

“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略——娃哈哈總體發(fā)展戰(zhàn)略研究

有一次，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授帶領(lǐng)幾十個EMBA學(xué)員到娃哈哈進(jìn)行實地訓(xùn)練，在和宗慶后座談時有位學(xué)員問：“娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略？”

宗慶后大手一揮說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”

初創(chuàng)的小企業(yè)可能沒有戰(zhàn)略，而數(shù)百億的、持續(xù)成功的大企業(yè)竟然沒有戰(zhàn)略？這是宗慶后故意隱瞞，還是狹義理解了戰(zhàn)略的內(nèi)涵？

宗慶后所理解的戰(zhàn)略，估計是指戰(zhàn)略規(guī)劃，他的回答沒有錯。

20年來，娃哈哈的確沒有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有設(shè)置專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，當(dāng)然更沒有配置負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理/規(guī)劃的高級管理人員。

宗慶后認(rèn)為：戰(zhàn)略不是一成不變的，戰(zhàn)略規(guī)劃一旦制定，怎么也要實施三五年。但現(xiàn)實是：社會中的競爭環(huán)境演變快速，幾年前的戰(zhàn)略規(guī)劃會很快過時而變得沒有可行性，這不但沒有指導(dǎo)作用，反而可能成為絆腳石。

但娃哈哈有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、各職能戰(zhàn)略等，只不過這些戰(zhàn)略都在宗慶后的腦海里或者潛意識里，有些也在動態(tài)的變化中。

娃哈哈集團(tuán)宗旨：“健康你我他歡樂千萬家”。（解讀：娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是“健康、歡樂”的事業(yè)）

娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：3～5年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達(dá)200億元，5～10年內(nèi)達(dá)1 000億元。

娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行業(yè)多元化為輔。

企業(yè)總體戰(zhàn)略有四大類，維持、發(fā)展、收縮和撤退。繁榮時代，不斷發(fā)展戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，娃哈哈也不例外。但是，當(dāng)在發(fā)展中，特別在產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展中存在嚴(yán)重的、難以逾越的問題時，是維持？再發(fā)展？還是知難而退？這是重要的又最為艱難的戰(zhàn)略抉擇。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍，即要么前進(jìn)，要么放棄。萬科曾經(jīng)多元化進(jìn)軍飲料、零售等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果不斷虧損，不得不進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，回歸房地產(chǎn)主業(yè)；可口可樂曾經(jīng)多元化進(jìn)軍傳媒、制藥等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果還是撤退，從此，可口可樂定下經(jīng)營原則：飲料之外的產(chǎn)品堅決不做。

1992年，娃哈哈組建了醫(yī)藥保健品公司，主力產(chǎn)品為“娃哈哈平安感冒液”，其在鼎盛時期的銷售額為2 000多萬元，而今卻只有幾百萬元，且多年如此，醫(yī)藥業(yè)該發(fā)展還是該撤退？娃哈哈需要作出戰(zhàn)略抉擇。

2002年，娃哈哈高調(diào)進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)，如今的童裝營業(yè)額在1億元上下徘徊，何去何從，娃哈哈需要作出戰(zhàn)略抉擇。

是繼續(xù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營“內(nèi)生式”穩(wěn)步增長，還是兩條腿走路——產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與“外延式”資本運(yùn)營并重？娃哈哈需要作出戰(zhàn)略抉擇。