本章提要

建立有效的職務(wù)說(shuō)明

理解員工分類(lèi)

如果你能夠作出正確的招聘決策，那么在處理其他幾乎所有與HR政策有關(guān)的工作時(shí)就變得容易多了。你可以制定新的計(jì)劃、建立新的慣例，反映企業(yè)的任務(wù)和價(jià)值觀(guān)。你也不必為員工是否能夠理解、是否樂(lè)于接受并且是否能夠遵循你的政策而徹夜難眠。如果你不用每天花整塊的時(shí)間去救火，你就可以把精力集中在重要的問(wèn)題上：在未來(lái)的幾年內(nèi)，你或者其他高層管理人員希望企業(yè)的發(fā)展方向在何方，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，HR需要做哪些工作等。

這就是正確的招聘決策帶來(lái)的好處。失敗的招聘決策（會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些不能為企業(yè)作出有價(jià)值貢獻(xiàn)的人員）會(huì)招致截然相反的后果。你會(huì)為失敗的決策付出代價(jià)，你要花更多的時(shí)間去救火，而不是當(dāng)一名經(jīng)理或是一名戰(zhàn)略策劃者。

然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人員能夠秉持尊重、理解的態(tài)度遵照招聘戰(zhàn)略的規(guī)則，多數(shù)的決策錯(cuò)誤是可以避免的。本章指導(dǎo)你按照正確的方向開(kāi)展工作。

失敗招聘的代價(jià)

如果企業(yè)在甄選、面試、新員工上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)方面花了相當(dāng)多的時(shí)間、成本和精力，卻沒(méi)有招到應(yīng)該招的人，你還得為“錯(cuò)誤”招聘帶來(lái)的混亂打掃戰(zhàn)場(chǎng)——一樁生意可能因錯(cuò)招來(lái)的員工在與客戶(hù)打交道的過(guò)程中喪失掉，你還得為這名員工的拙劣方式做補(bǔ)救，為重復(fù)一遍相同的工作支付額外的費(fèi)用，還會(huì)給其他員工帶來(lái)更大壓力，他們必須接下這個(gè)不稱(chēng)職的人所留下的爛攤子。想想，當(dāng)你決定為了給企業(yè)減少損失而不得不將這個(gè)當(dāng)初不該招進(jìn)來(lái)的人辭掉時(shí)，又會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多少代價(jià)和麻煩。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)于經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，要容忍這么一個(gè)不稱(chēng)職的員工比花錢(qián)再聘請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀人才要困難得多。

當(dāng)你在勞動(dòng)力市場(chǎng)搜尋新的人選時(shí)可能犯下的最大的失誤就是你認(rèn)為你用了數(shù)年的老辦法終究經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。那么，如今什么發(fā)生了改變呢？其實(shí)，一切皆在變。請(qǐng)考慮下列因素：

與過(guò)去相比，現(xiàn)在有許多事情關(guān)乎企業(yè)的成敗。過(guò)去，如果你決策錯(cuò)誤，誤招了一名不能勝任工作的員工，你也許可以通過(guò)再為這名員工“安排個(gè)崗位”將損失降到最低，而今，這樣的時(shí)代已一去不復(fù)返。如今的工作場(chǎng)所的節(jié)奏和壓力都相當(dāng)大。每個(gè)人都得努力作出貢獻(xiàn)。而做“貢獻(xiàn)”不只意味著做好本職工作。做貢獻(xiàn)意味著為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提升添磚加瓦，意味著保持高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、讓客戶(hù)滿(mǎn)意，以及對(duì)成本保持有效的控制。

現(xiàn)在的工作已不同于先前的“事務(wù)性”工作，對(duì)人的要求越來(lái)越高。隨著企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)趨向扁平化，與以前相比，如今的直線(xiàn)經(jīng)理所管理的工作更寬泛，而對(duì)下屬的督導(dǎo)趨于減少，而在這種環(huán)境下，并非所有的員工都能夠游刃有余，從容應(yīng)對(duì)。

技術(shù)一如既往占據(jù)著重要的地位。迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)幾乎所有任務(wù)都必須要比以前完成得更快，因此，企業(yè)無(wú)論其規(guī)模大小，都依賴(lài)于先進(jìn)的技術(shù)來(lái)精簡(jiǎn)日常的工作流程、提高效率。而對(duì)于那些無(wú)法跟上時(shí)代的步伐、無(wú)法滿(mǎn)足更高的工作要求的員工，幾乎沒(méi)有什么企業(yè)能夠繼續(xù)忍受。

招聘：時(shí)刻考慮“戰(zhàn)略”需要

在企業(yè)內(nèi)部所有的HR職責(zé)當(dāng)中，招聘和雇用到合適的員工無(wú)疑是工作中的重中之重。畢竟，如果一開(kāi)始你就沒(méi)能招到合適的人選，那么之后的其他工作都將受到嚴(yán)重影響。

如同我在第3章和第二部分全篇中所說(shuō)的那樣，招聘工作可不再是找個(gè)人填補(bǔ)空缺而已那么簡(jiǎn)單。招聘工作的實(shí)質(zhì)遠(yuǎn)不止這些，一個(gè)成功的招聘是一項(xiàng)多維度的工作。最重要的是，這個(gè)工作從根本上依賴(lài)你對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解能力。當(dāng)你幫助企業(yè)內(nèi)部其他人作出招聘決策(如果企業(yè)里只有你一人負(fù)責(zé)HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了)時(shí)，你可能要幫助這些人改變對(duì)招聘的看法。你要讓他們看到這樣的事實(shí)：在現(xiàn)在的辦公環(huán)境下，為既定的“工作”找個(gè)“最合適的人選”不再是個(gè)簡(jiǎn)單的概念。今天，對(duì)于你和其他經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是你們是否能先退后一步，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看待企業(yè)的具體發(fā)展需求，再?zèng)Q定幫助你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要什么樣的人力資源組合。實(shí)際上，你應(yīng)將招聘看作是一個(gè)主動(dòng)的過(guò)程而不是被動(dòng)的過(guò)程。

建立能力素質(zhì)模型

你可以通過(guò)多種渠道為企業(yè)尋找人才，你可以通過(guò)內(nèi)部晉升、招聘全職員工、雇用兼職員工、臨時(shí)聘請(qǐng)項(xiàng)目專(zhuān)家等方式，或是將這些資源進(jìn)行有效整合。前提是：你在開(kāi)始尋找這些目標(biāo)員工時(shí)，需要明確你要找的到底是什么樣的人，哪一種人才最適合企業(yè)的需求。如今有許多企業(yè)通過(guò)建立能力素質(zhì)模型來(lái)明確目標(biāo)人選所需具備的特點(diǎn)。之后，企業(yè)就能在招聘中依據(jù)這些信息對(duì)未來(lái)員工進(jìn)行搜尋和評(píng)價(jià)。

由于能力素質(zhì)模型緊緊圍繞——并且支持——戰(zhàn)略性招聘的基本理念，建立能力素質(zhì)模型對(duì)于評(píng)估企業(yè)真正的人才需求顯得日益重要。能力素質(zhì)模型這一概念聽(tīng)上去可能很復(fù)雜，其實(shí)概念本身很簡(jiǎn)單，而且掌握好這個(gè)概念對(duì)于你的工作非常有意義。其實(shí)，建立能力素質(zhì)模型就是一個(gè)決策的過(guò)程，你盡可能準(zhǔn)確無(wú)誤地決定，對(duì)于那些對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生最關(guān)鍵影響的崗位來(lái)說(shuō)，什么樣的技能、專(zhuān)長(zhǎng)和職業(yè)態(tài)度的人才組合最能夠勝任這些崗位。這種策略不但成為企業(yè)制定招聘決策的依據(jù)，同時(shí)也成為企業(yè)制定培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的依據(jù)。

舉個(gè)例子，假設(shè)你的企業(yè)是一家銷(xiāo)售家庭安全系統(tǒng)的公司。你的營(yíng)銷(xiāo)策略之一是通過(guò)電話(huà)向潛在客戶(hù)兜售產(chǎn)品。作為一名電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)人員，他的基本工作就是通過(guò)打電話(huà)挖掘銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。但是，有些電話(huà)銷(xiāo)售明顯做得比其他人要好。他們更擅長(zhǎng)引起人們的興趣。他們不會(huì)被人們?cè)偃木芙^吞噬了他們的熱情。換句話(huà)說(shuō)，他們身上具備某種專(zhuān)長(zhǎng)，使他們能夠更好地勝任這份工作。而這些專(zhuān)長(zhǎng)（與實(shí)際的工作相對(duì)應(yīng)）就是能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)。

你幾乎可以將能力素質(zhì)模型的理念運(yùn)用到企業(yè)所有的職能中去。因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)模型要達(dá)到的最基本的目標(biāo)是相同的：盡可能準(zhǔn)確地找到最適合崗位的專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)長(zhǎng)的人選?；蛟S你沒(méi)法總能找到既符合能力素質(zhì)模型、又在技能和專(zhuān)長(zhǎng)上都很完美的人選。但至少你找到了參考范圍，你可以憑借這個(gè)范圍進(jìn)一步甄選。這樣，你就能對(duì)任何能力缺陷有更清楚的認(rèn)識(shí)——崗位需求和人選任職資格之間的差距，從而就可以通過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)逐步彌合這種差距（假定這個(gè)差距不是特別的大）。

一些咨詢(xún)公司專(zhuān)門(mén)幫助企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵職能或崗位的能力素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)。然而，企業(yè)到底需要什么樣的技能和專(zhuān)長(zhǎng)作為自己的招聘標(biāo)準(zhǔn)？你未必需要一個(gè)外部的咨詢(xún)專(zhuān)家提供專(zhuān)業(yè)建議。下面的建議可以幫助你形成自己的觀(guān)點(diǎn)：

和你“最優(yōu)秀”的員工交談。假如你有一組做著相同工作的員工——并假定這組員工中有一個(gè)或兩個(gè)“明星”隊(duì)員——你應(yīng)該和這些明星隊(duì)員坐下來(lái)，問(wèn)問(wèn)他們是什么讓他們?nèi)绱顺晒?。試著?wèn)問(wèn)他們這些問(wèn)題：

這些明星員工到底具備哪些其他員工所沒(méi)有的特殊能力？

他們的性格具有什么樣的特點(diǎn)？