就這樣，大家開始明確意識到：正是因為徹底貫徹了大久保的互相尊重原則并在艱難環(huán)境中形成團(tuán)結(jié)一致的精神，日美雙方的技術(shù)人員才能夠在比較早的階段便互相理解、互相學(xué)習(xí)，繼而事業(yè)才能朝前進(jìn)展。

山下如此描述從美國學(xué)到的東西：

在美國，企業(yè)及工作人員都非常重視統(tǒng)一化和明確化。通過明確組織中每一個人的任務(wù)來創(chuàng)造非常明確的隊形，這就是他們的工作方式。我想這也是日本人應(yīng)該努力向他們學(xué)習(xí)的地方。

美國流派就像明確守備范圍和職責(zé)所在的棒球一樣。負(fù)責(zé)守衛(wèi)右翼外場的守場員也許有時會處理一個中場騰空球，但絕對不會去接一個左外場騰空球。棒球型的比賽方式將任務(wù)和課題明確分給每一個個體，由每一個人來負(fù)責(zé)自己的守備范圍，最終井然有序地完成整個隊的任務(wù)，美國流派就屬于這種。

另外，詳細(xì)劃分各種各樣的工作和任務(wù)，并將各種工序和要點進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整理，規(guī)整為人人都能夠理解的明確知識，這就是明確化，即所謂的徹底手冊化。通過這種形式知識化及許多工種或工作的細(xì)分化及單純化，工作范圍、工序和做法等都變得非常明確，只要具備與任務(wù)相應(yīng)的素養(yǎng)或能力，即使換個人，也可以隨時著手工作。在出現(xiàn)問題的時候，這也可以稱得上是一種容易處理又非常合理的技巧。

這就是統(tǒng)一化和明確化的優(yōu)點。

另一方面，在日本的公司里，每個人的工作范圍和任務(wù)大都錯綜復(fù)雜、模糊不清，以至于大家很多時候不知道自己該干什么以及如何去做。日產(chǎn)的開發(fā)部門也是一樣。如果把美國流派比做棒球的話，那日本流派就好像是橄欖球。它是一種比較模糊的模式，雖然也規(guī)定了各自的職位和任務(wù)，但是每個人都必須關(guān)注更廣的范圍，努力發(fā)揮“察覺力”，在打球的時候與大家保持聯(lián)系。這種偶爾超出自己的任務(wù)范圍，踏入他人的領(lǐng)域隨機(jī)應(yīng)變的做法可以說就是日本式的模式。

因為工作范圍或責(zé)任所在沒有明確的界線，所以領(lǐng)域意識也就非常淡薄。也許正因為這樣，它存在責(zé)任所在及課題與成果關(guān)系模糊的弱點，但是，在團(tuán)隊賽中這一特點有助于把握彼此工作的詳細(xì)內(nèi)容和具體狀況。借用山下的話來說，這種模式的擅長之處就是：“整個團(tuán)隊聚成一團(tuán)，可以齊心協(xié)力地瞬間完成工作?！彼梢园l(fā)揮出不可思議的力量，高效率地完成工作。比起棒球式的比賽，有些時候它更能發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢。

此外，關(guān)于明確化這一點，日本企業(yè)做得也沒有美國到位。因為日本企業(yè)是一個模糊的“隊形”，所以明確化進(jìn)程也就比較困難。并且，日本型的組織會讓員工長期在同一組織內(nèi)工作和學(xué)習(xí)，借此將工作需要的知識和智慧慢慢灌輸給每一個人，因此，也不是很有必要進(jìn)行明確化。

我并不認(rèn)為日本式作法什么都好。在個人能力非常高等一些情況下，日本式的作法比較適用。但是，并非人人都能做到這一點。要想在美國打造人人都能參與的制造業(yè)，必須首先鋪好道路，然后再據(jù)此設(shè)定方向和框架，并妥善分派人才。我們從美國人那里學(xué)到了這種做法。另一方面，他們也靈活理解并慢慢采納了日本式作法的優(yōu)點。 ”

如此，為了生產(chǎn)高品質(zhì)汽車，大家迅速建立起互相取長補(bǔ)短的良好關(guān)系，繼而，門戶尚小的 NRD也發(fā)展成了一個機(jī)敏有序的優(yōu)秀組織。