首先必須解決的重大工作便是美國(guó)技術(shù)人員的錄用。為此，他們決定從最關(guān)鍵的美國(guó)技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的錄用工作著手干起。這一崗位人才選用的成功與否是決定美國(guó)工程師錄用工作成敗的關(guān)鍵。

大久保去拜訪了當(dāng)時(shí)在美國(guó)日產(chǎn)汽車公司（ NMC）總管人事的佐藤勝?gòu)?NMC將總部設(shè)在了洛杉磯，是日產(chǎn)公司在美國(guó)的銷售基地。此次大久保去拜訪佐藤就是為了聽聽他對(duì)于接下來(lái)將要進(jìn)行的任用美國(guó)人為領(lǐng)導(dǎo)一事的意見(jiàn)。佐藤一直在開發(fā)部門負(fù)責(zé)人事方面的工作，因此，他不僅僅與大久保熟識(shí)，更重要的是他 1980年來(lái)到美國(guó)，參與過(guò)田納西州的工廠（NMMC）設(shè)立工作，曾兩次到美赴任，對(duì)美國(guó)的雇用情況、勞動(dòng)習(xí)慣及當(dāng)?shù)氐娜耸落浻茫急容^清楚。大久保打算將錄用當(dāng)?shù)厝藶轭I(lǐng)導(dǎo)的工作在兩三個(gè)月內(nèi)完成。為此，他特地來(lái)向佐藤征求意見(jiàn)?！笆虑槲叶剂私猓贿^(guò)兩三個(gè)月還是太勉強(qiáng)。要想任用優(yōu)秀人才，包括準(zhǔn)備工作在內(nèi)，至少需要半年的時(shí)間。 ”佐藤對(duì)大久保如是說(shuō)。

而且，佐藤還給出了許多建議，包括被稱為“陳列櫥”的美國(guó)式人才招募方式等。此時(shí)，佐藤還僅僅是單純地提些建議而已，之后不久，他本人也被通知調(diào)往 NRD，當(dāng)然，后來(lái)發(fā)生的這件事情此時(shí)的他并不知曉。被斷然指出估計(jì)失誤之后，大久保本以為錄用工作會(huì)困難重重，但事實(shí)上卻進(jìn)展得比較順利。真可謂幸運(yùn)相伴，當(dāng)時(shí)正趕上大眾美國(guó)分公司從北美撤退，該公司的開發(fā)部門也隨之關(guān)閉。于是，像是要打消佐藤的擔(dān)心一樣，大批經(jīng)驗(yàn)豐富的美國(guó)開發(fā)工程師來(lái)日產(chǎn)公司應(yīng)征。

被聘用為領(lǐng)導(dǎo)的是 GM出身的迪埃因 ? 米勒。他是位非常穩(wěn)重的紳士，當(dāng)時(shí) 57歲，比日本的開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)大久保還要年長(zhǎng)一輪。他曾在大眾美國(guó)分公司的開發(fā)部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并且曾在德國(guó)本土的大眾總公司任職。這是一位曾在不同的企業(yè)文化中從事設(shè)計(jì)工作，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的人物。他并不是那種用美國(guó)人特有的強(qiáng)勢(shì)和威嚴(yán)統(tǒng)率人的類型，而是以溫和的態(tài)度引導(dǎo)人的類型。并且，在和大久保的面試中，米勒對(duì)日產(chǎn)公司的挑戰(zhàn)和汽車生產(chǎn)表現(xiàn)出了非常濃厚的興趣。

如果將年長(zhǎng)自己 12歲的米勒比做自己的父親未免太年輕了些，所以大久保把米勒稱做“自家叔叔”。在日產(chǎn)公司，米勒是一位不僅受美國(guó)技術(shù)人員喜愛(ài)，同時(shí)也深受日本人愛(ài)戴和信賴的長(zhǎng)者。深受雙方信賴的他在美國(guó)工程師和日本工程師之間起到了橋梁作用。

在米勒等美國(guó)管理者加入 NRD的陣營(yíng)之后，當(dāng)?shù)毓こ處煹匿浻霉ぷ饕查_始迅速走上正軌。年輕的日本技術(shù)人員也精力充沛地參與策劃面試工作。

就這樣，許許多多與日本人有著不同的成長(zhǎng)經(jīng)歷、工作方式和職業(yè)觀的美國(guó)工程師逐漸加入進(jìn)來(lái)。于是，大約 40名日本技術(shù)人員和他們最初聘用的約 100名美國(guó)工程師便開始投入到 NRD的開發(fā)業(yè)務(wù)之中。之后，美國(guó)技術(shù)人員的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，到 1988年末的時(shí)候， NRD的員工人數(shù)已達(dá) 300人。

貌似神異的日美設(shè)計(jì)手法

如前所述，首次由日美混合團(tuán)隊(duì)開展的開發(fā)業(yè)務(wù)就這樣在日本的汽車產(chǎn)業(yè)中起步了。語(yǔ)言方面的差異自不必說(shuō)，價(jià)值觀、工作方式及作為工程師的職業(yè)經(jīng)歷等方面都存在著極大的差異——這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)究竟能不能順利開展工作呢？大家都心存疑慮。

他們的這種擔(dān)心果然不是多余的，工作中很快就出現(xiàn)了各種各樣始料未及的問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)，日產(chǎn)公司正在進(jìn)行 CR項(xiàng)目，因此想充分利用美國(guó)的工程公司。 1985—1987年間，三大開發(fā)部門正忙于將設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的很大一部分進(jìn)行外包。底特律周邊也興起了各種各樣的汽車工程公司，從當(dāng)時(shí)日本的情況來(lái)看，工程公司的職責(zé)就是生產(chǎn)汽車。

要使 CR項(xiàng)目取得巨大成功，由知根知底的日產(chǎn)本部日本工程師的團(tuán)隊(duì)來(lái)突破難關(guān)當(dāng)然是最好的選擇，但是，當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)公司無(wú)法將大量的工程師投入到 CR項(xiàng)目中。所以，大家就考慮在少數(shù)日本工程師的指導(dǎo)下，通過(guò)活用當(dāng)?shù)氐墓こ坦疽约颁浻卯?dāng)?shù)毓こ處焷?lái)解決問(wèn)題。這樣做的話，事情應(yīng)該也能得到解決。赴美前，工程師們心中抱著這種樂(lè)觀的預(yù)想。

但是，這種樂(lè)觀想法很快便被打碎了。了解了實(shí)際情況之后工程師們才發(fā)現(xiàn)，選中的工程公司與汽車設(shè)計(jì)相差甚遠(yuǎn)，事實(shí)上它們的員工只是一些僅僅了解一點(diǎn)點(diǎn)汽車基礎(chǔ)知識(shí)的 CAD ①操作人員。既然如此，那就根本無(wú)法對(duì)其委以重任。這種估計(jì)失誤源于日美技術(shù)人員工作方式的差別。日本的技術(shù)人員自己考慮零部件的各項(xiàng)要素，然后再親手制作圖紙。他們按照生產(chǎn)工序獨(dú)自思考，親自進(jìn)行 CAD操作，并繪制圖紙。山下等人一開始便認(rèn)定這都是理所當(dāng)然的事情，但是，在美國(guó)并不是這樣。美國(guó)的開發(fā)技術(shù)人員分為工程師、設(shè)計(jì)師和繪圖師等等，在日本由一個(gè)人做的工作到了美國(guó)會(huì)按工種分開，由不同的人來(lái)完成。美國(guó)的汽車生產(chǎn)廠家一般不會(huì)將開發(fā)、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵部分的工作交給外面的工程公司來(lái)做，只是把制圖等一 些開發(fā)周邊的附屬業(yè)務(wù)委托出去。

NRD不得不緊急轉(zhuǎn)換方針。公司決定擴(kuò)大對(duì)美國(guó)工程師的招聘，以他們?yōu)橹黧w來(lái)負(fù)責(zé) CR項(xiàng)目。但是，搞清楚工程公司的實(shí)際情況之后，接著又遇到了更加意外的現(xiàn)實(shí)——新錄用的美國(guó)技術(shù)人員身上也存在著同樣的問(wèn)題。

在美國(guó)工程師們以往的工作經(jīng)歷中，他們所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域比日本劃分得細(xì)。雖說(shuō)是有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)工程師，但是大家所積累的經(jīng)驗(yàn)、能力和視野卻完全不同。當(dāng)他們被委任到更加廣泛的領(lǐng)域，從事變幻莫測(cè)、高效協(xié)作的日產(chǎn)式工作的時(shí)候，這一點(diǎn)自然就成了一項(xiàng)巨大的障礙。

在 CR公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的加藤規(guī)康也曾體會(huì)過(guò)這種震驚之感。

有一位美國(guó)技術(shù)人員說(shuō)自己在 GM做了 30年的車體設(shè)計(jì)，于是我便詳細(xì)詢問(wèn)了一下他的履歷。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他那洋洋得意的工作經(jīng)歷其實(shí)就是 30年一直負(fù)責(zé)螺絲標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)時(shí)的我們根本沒(méi)有想到連面板圖都不會(huì)畫的人也可以稱為老練的車體設(shè)計(jì)工程師。

這些美國(guó)技術(shù)人員往往把遠(yuǎn)遠(yuǎn)窄于日本技術(shù)人員的工作范圍作為負(fù)責(zé)領(lǐng)域，然后規(guī)定各自的責(zé)任和權(quán)限，不斷積累各自的專業(yè)能力。但是，這一點(diǎn)在需要負(fù)責(zé)更加廣泛工作的日本式職場(chǎng)中無(wú)法通用。實(shí)際上，美國(guó)工程師們?cè)?NRD開始工作之后，也非常吃驚地感嘆：“在美國(guó)由 10個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)零部件是理所當(dāng)然的事情，但在日產(chǎn)卻是由一個(gè)人負(fù)責(zé) 10個(gè)零部件。 ”這并不是生產(chǎn)能力高低的問(wèn)題，而是工作方式的問(wèn)題。但是，當(dāng)工作方式不同的日美工程師混在一起的時(shí)候，工作方式的問(wèn)題便會(huì)瞬間變成組織的生產(chǎn)力問(wèn)題。

“負(fù)責(zé)零部件設(shè)計(jì)的日本工程師除了通過(guò) CAD操作來(lái)繪制圖紙，還會(huì)討論研究零部件干涉等問(wèn)題，并且決定零部件構(gòu)造。但是，在不得不引進(jìn)美國(guó)工作方式的 NRD中，設(shè)計(jì)工作至少需要由設(shè)計(jì)工程師、設(shè)計(jì)師及 CAD繪圖師這三個(gè)團(tuán)體來(lái)負(fù)責(zé)。因此，有時(shí)候即使進(jìn)行詢問(wèn)，也需要一周多的時(shí)間才能得到答復(fù)。此外，為了研究討論出版加工的成形力或零部件安裝工作，還必須召集很多相關(guān)設(shè)計(jì)者。 ”

在回顧 NRD剛起步時(shí)狀況的時(shí)候，生產(chǎn)技術(shù)人員加藤感慨頗深地表示：與 NTC的開發(fā)技術(shù)人員齊心協(xié)力開發(fā)過(guò)那么多汽車，如此令人焦急的情況還是第一次遇到。即便如此，還必須要想方設(shè)法將工作開展下去。當(dāng)然，在 NRD不可能采取與 NTC一樣的工作方式。因此，必須摸索試行自己的體制和工作模式。首先要讓美國(guó)技術(shù)人員充分理解日產(chǎn)式的開發(fā)方式。其次，日本技術(shù)人員也要充分理解美國(guó)式開發(fā)工作的進(jìn)展方式。就這樣，大家在一起開始了合作之旅。

例如，在對(duì)設(shè)計(jì)工作具體內(nèi)容的認(rèn)識(shí)上，來(lái)自日本的工作人員和美國(guó)工程師之間就存在著很大的差別。所以，一切必須從對(duì)每一項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行具體定義開始。此外，日本技術(shù)人員認(rèn)為理所當(dāng)然的事情在這里并不能通用。彼此都擁有沉默知識(shí)，靠以心傳心式的默契配合來(lái)開展工作——這樣的事情在這里很難實(shí)現(xiàn)。

在努力使美國(guó)技術(shù)人員理解日產(chǎn)式開發(fā)方式的過(guò)程中，日本技術(shù)人員才發(fā)現(xiàn)自己是多么依賴并沒(méi)有意識(shí)到的“不言自明”的沉默知識(shí)，而現(xiàn)在要把這些從腦子里挖掘出來(lái)轉(zhuǎn)換成形式知識(shí)。另一方面，在進(jìn)行實(shí)際解說(shuō)的時(shí)候他們還意識(shí)到：有些自己認(rèn)為很自然的事情其實(shí)對(duì)方并不太清楚，或者對(duì)于有些本以為會(huì)心照不宣的事情，即便彼此同為日本人也仍然存在著不同的理解。

大家將之前日本人之間的一些常識(shí)進(jìn)行仔細(xì)分解、具體說(shuō)明并加以實(shí)際演示以便讓美國(guó)技術(shù)人員充分理解，就這樣，日美交流不斷加深。如果對(duì)方實(shí)在無(wú)法理解，就想辦法融入一些美國(guó)的知識(shí)，尋找新的做法，來(lái)取得對(duì)方理解。此外，大家還向美國(guó)技術(shù)人員講解跳出之前非常狹窄的專業(yè)領(lǐng)域、學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)的必要性，并切實(shí)為他們提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。通過(guò)各種耐心不懈的努力，大家不斷地克服一個(gè)又一個(gè)的困難。大家都在不斷地強(qiáng)調(diào)基本交流的重要性。

山下等年輕的工程師們首先在工作現(xiàn)場(chǎng)開始了徹底的交流。

“我工作的大半部分都需要拿著圖紙和美國(guó)工程師進(jìn)行一對(duì)一的交流。雖然英語(yǔ)依然不合章法，但語(yǔ)速卻漸漸快了起來(lái)，畢竟對(duì)方也是人。如此一來(lái)，隨著談話次數(shù)不斷增加，彼此之間的距離逐漸縮短，態(tài)度也慢慢發(fā)生了變化。在此過(guò)程中，我也體會(huì)到了一種充實(shí)感。 ”

但是，這種交流下的磨合需要你拿出與剛剛大學(xué)畢業(yè)的新人一起工作時(shí)的耐心。本該由一個(gè)人來(lái)做的工作，兩個(gè)人花同樣的時(shí)間去做，結(jié)果工作卻毫無(wú)進(jìn)展。因此，日本技術(shù)人員不得不在天黑之后再著手去做自己的本來(lái)業(yè)務(wù)，常常有日本職員在寂靜的辦公室里加班到深夜。