在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，對(duì)人的定義“仁者，人也”，是在二人對(duì)應(yīng)關(guān)系中，對(duì)人下的定義。例如，君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友，一直擴(kuò)充為團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系，“仁”指的是心靈相通，以心換心。

人際關(guān)系是一種以個(gè)性為基礎(chǔ)的、反映個(gè)人情感和行為的特殊關(guān)系。但是，社會(huì)關(guān)系中的個(gè)人交往不僅僅是個(gè)人之間的彼此關(guān)系，而且代表一定的社會(huì)關(guān)系，社會(huì)關(guān)系化了的必然結(jié)果就是社會(huì)角色。社會(huì)角色就是指?jìng)€(gè)體在社會(huì)關(guān)系中所占的地位，所代表的利益，所承擔(dān)的義務(wù)。在不同的社會(huì)關(guān)系中，人們承擔(dān)不同的社會(huì)角色，角色總是交錯(cuò)的，受各種社會(huì)關(guān)系的制約。角色期待就是社會(huì)對(duì)一定地位和職責(zé)的人寄予一定的希望，提出一定的要求，它是人們對(duì)某角色的理想化的、應(yīng)然的、評(píng)價(jià)性的模式。人們?cè)诮浑H之前，就已在主觀上構(gòu)想對(duì)方應(yīng)該怎么樣，如何如何。

在一個(gè)公司，人和人之間的關(guān)系，相互之間又有怎樣的期待？史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長(zhǎng)一段時(shí)間發(fā)不出工資，但他身邊后來(lái)被稱為四個(gè)火槍手的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他始終不放棄，不拋棄。其中一位車(chē)禍去世，全公司停掉業(yè)務(wù)給他辦后事，每年清明，史玉柱都會(huì)帶著公司高層去祭奠。史玉柱對(duì)那些20個(gè)月沒(méi)領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來(lái)有了錢(qián)，一定會(huì)補(bǔ)償。在他做《征途》的時(shí)候，他告訴員工，巨人網(wǎng)絡(luò)以后會(huì)上市。史玉柱關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)、經(jīng)歷過(guò)生死的人，在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像地里長(zhǎng)出的樹(shù)根。

1999年2月在馬云家，馬云和18個(gè)人一起將自己的錢(qián)掏出來(lái)說(shuō)：“啟動(dòng)資金必須是閑錢(qián)，不許向家人、朋友借，因?yàn)槭〉目赡苄詷O大?，F(xiàn)在，你們每個(gè)人留一點(diǎn)吃飯的錢(qián)，將剩下的錢(qián)全部拿出來(lái)?！睖惲?0萬(wàn)元人民幣。但馬云宣稱，阿里巴巴會(huì)為成為最偉大的電子商務(wù)公司，他也讓下屬相信公司上市時(shí)會(huì)得到更多。馬云除了具備激情、堅(jiān)持、感恩外，還是一個(gè)非常細(xì)致的人，關(guān)心員工的吃飯，是否玩得開(kāi)心，主管與員工分享培訓(xùn)的效果如何。馬云說(shuō)：“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團(tuán)隊(duì)，如果只是精英們?cè)谝黄?，肯定做不好事情。我們都是平凡的人。平凡的人在一起做不平凡的事，這就是團(tuán)隊(duì)精神?！瘪R云創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)十八羅漢說(shuō)：“你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。”阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的，不是跟隨他8年的十八羅漢，而是11個(gè)月前剛從百安居空降過(guò)來(lái)的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)在中國(guó)的最年輕的CEO衛(wèi)哲。

聯(lián)想在國(guó)際化的過(guò)程中也是走得堅(jiān)定、沉穩(wěn)而又不失靈活性?！吨袊?guó)企業(yè)家》報(bào)道說(shuō)，2004年2月，聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，2005年5月正式宣布合并。2005年3月，引進(jìn)董事會(huì)的兩家PE，作為董事會(huì)的第三方，在此過(guò)程中起到了積極并軟化對(duì)立氣氛的作用。在決策有分歧時(shí)，聯(lián)想得以避免于IBM直接產(chǎn)生沖突和對(duì)抗。剛開(kāi)始那段時(shí)間，中國(guó)的高層管理者發(fā)現(xiàn)與外國(guó)同事建立起相互的信任非常困難。例如，這些老外有著很好的職業(yè)素養(yǎng)，你與他溝通，他從頭到尾都很紳士，但他會(huì)微笑著對(duì)你說(shuō)：“NO！”中國(guó)高管與美國(guó)高管之間互相揣摩、不信任，這不僅是業(yè)務(wù)差距的問(wèn)題，而且是深層次的文化差異問(wèn)題，中國(guó)人不服美國(guó)人，美國(guó)人看不起中國(guó)人。為此，中國(guó)的高層管理者會(huì)去找一些美國(guó)、歐洲的歷史書(shū)和哲學(xué)書(shū)，試著去理解西方的文化和思維方式，試著跳出來(lái)去看待自己，中國(guó)社會(huì)、中國(guó)文化加在自己身上積極的一面和消極的一面，由此形成的國(guó)際化文化差異。例如，中國(guó)人傾向于自我控制，而不講究主動(dòng)溝通與表達(dá)，不像西方人那樣，從根本上注重流程、標(biāo)準(zhǔn)與邏輯。

2005年12月，新聯(lián)想宣布首任CEO斯蒂夫·沃德離職，來(lái)自戴爾的比爾·阿梅里奧上任。阿梅里奧的到來(lái)，從一定程度上改善了中方團(tuán)隊(duì)和外方團(tuán)隊(duì)之間的隔膜、互不理解和爭(zhēng)斗的現(xiàn)象。這與深深了解楊元慶的柳傳志，要他收購(gòu)后注意妥協(xié)、剛?cè)岵?jì)是分不開(kāi)的?！疤拐\(chéng)、尊重、妥協(xié)”成為新聯(lián)想迎接文化挑戰(zhàn)的六字方針，在并購(gòu)?fù)瓿芍奥?lián)想就明確了要找美國(guó)人當(dāng)CEO，要讓聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)更加多元化，而不是讓中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)接管所有的崗位。當(dāng)然聯(lián)想也希望在整合的過(guò)程中，有更多中國(guó)員工的能力有所提升，成長(zhǎng)為國(guó)際化的管理人才。收購(gòu)后第一個(gè)階段就是穩(wěn)定，穩(wěn)定就是什么都不希望它變，因?yàn)閾?dān)心的是客戶的流失，如果在那個(gè)階段進(jìn)行大規(guī)模變革，可能會(huì)很危險(xiǎn)，所以用IBM原來(lái)的人做CEO。到2005年底，第一階段基本上告一段落，下一階段就是變革。如果并購(gòu)后還采取過(guò)去做業(yè)務(wù)的辦法，就不可能把它改造成一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。要做這個(gè)事情就必須從頂頭的人開(kāi)始，所以換了CEO，而且從外面招聘大量的人才，進(jìn)行了兩次大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組。