在第2章中，我們從正反兩個方面論述了打造經(jīng)銷商品牌的必要性。簡單地講這是渠道商群體發(fā)展到一定階段的必然趨勢，同時也是實現(xiàn)經(jīng)銷商獲利最大化的內(nèi)在要求，這也再次驗證了只有出類拔萃的人才能收獲更高的回報！

在很多著名的國際品牌企業(yè)中，比如寶潔、雀巢、摩托羅拉、三星、美的等，每一家企業(yè)都會有5家以上名列前茅的經(jīng)銷商，比如上海的南浦食品公司、天音通訊，廣州天鷹、廣新等，這些經(jīng)銷商已經(jīng)從最初創(chuàng)業(yè)時的幾十萬、上百萬發(fā)展到了目前年銷售額幾億、十幾億、幾十億的龐大規(guī)模，甚至超過了國內(nèi)一些品牌公司的年度營業(yè)額。

當(dāng)新聘用的銷售總監(jiān)到位之時，總經(jīng)理一般會特別關(guān)照說，除了某某幾家經(jīng)銷商，其他都可以按照需要進行適當(dāng)調(diào)整！為什么總經(jīng)理會有這樣的“前言”呢？歸根結(jié)底是這些經(jīng)銷商雖然還是公司的經(jīng)銷商，但是早已不是一般意義上的經(jīng)銷商了，而是經(jīng)銷商中的佼佼者了！

這些經(jīng)銷商從一定意義上講已經(jīng)成為渠道霸主，通俗點說就是成為超級經(jīng)銷商了，或者說是恐龍級經(jīng)銷商。當(dāng)然他們所銷售的產(chǎn)品已經(jīng)不限于一個區(qū)域或者城市，像廣州天鷹和天音通訊，它們是手機品牌的國包商，它們的職能已經(jīng)相當(dāng)于品牌公司的營銷公司或者營銷總部了，具有非常專業(yè)和強勢的渠道運作能力、市場策劃和推廣能力，甚至還包括售后服務(wù)能力。在一定程度上，產(chǎn)品研發(fā)前期市場調(diào)研和產(chǎn)品功能、質(zhì)量改進的重要意見，也會由這些恐龍級經(jīng)銷商提出建議。這預(yù)示著未來的經(jīng)銷商品牌的發(fā)展方向。

在一個特定區(qū)域的小范圍里，經(jīng)銷商僅僅有自己的品牌和影響力還遠遠不夠，作為流通領(lǐng)域中的價值鏈一員，能夠在很大程度上對當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境產(chǎn)生明顯的影響，在與零售終端或者下屬分銷商的博弈中能夠占上風(fēng)，尤其是對于各環(huán)節(jié)毛利的分配，各種費用標(biāo)準(zhǔn)的制定，市場操作流程起到很大的決定作用的，才能被稱為渠道霸主。

比如對于國美來講，門店開張的時候必不可少的是海爾這樣的家電品牌；而對于家樂福等賣場，新店開張的時候如果缺少了寶潔公司的產(chǎn)品，可口可樂這樣的品牌，那么很容易被公眾認為不具備實力或者不專業(yè)。因為這樣的品牌是必不可少的。即使人們不去購買，但是卻不能不存在。

像可口可樂、飄柔這樣非常大眾化的產(chǎn)品，對零售業(yè)態(tài)的完整性來說已經(jīng)舉足輕重。因此，對于這些賣場的采購人員來講，不惜一切代價將它們引進賣場是考核他們最基本的標(biāo)準(zhǔn)！而當(dāng)?shù)亟?jīng)銷這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商，其實已經(jīng)成為真正意義上的渠道霸主。當(dāng)然，這跟可口可樂公司和寶潔公司的品牌強勢有直接關(guān)系。幾乎每個經(jīng)銷商都希望自己能夠像寶潔的經(jīng)銷商那樣強勢，進場費、陳列費、結(jié)款條件都可以按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，這是受夠壓榨、心力交瘁的經(jīng)銷商夢寐以求的理想境界。這也反映了當(dāng)前零售業(yè)態(tài)不能善待供應(yīng)商，造成合作方很大抱怨的現(xiàn)狀。