如果RIM將黑莓手機演變成專門用來幫人們利用零碎時間、提高效率的工具，如果Palm將Pilot打造成幫助人們提高條理性和組織能力的工具，如果J-Phone的手機針對青少年娛樂功能進行了優(yōu)化，那么在用戶看來，這些產(chǎn)品都有相當大的區(qū)別―每一種產(chǎn)品都能在自己擅長的領(lǐng)域找到巨大的市場份額。由于用戶在人生不同的階段要完成的任務不同，所以我們敢打賭他們在不同的年齡和時段會擁有不同的產(chǎn)品，而不是僅僅擁有一個和瑞士軍刀一樣多功能的產(chǎn)品―除非這個“全能型”產(chǎn)品能夠兼具不再犧牲功能性、簡潔性和方便性。

不幸的是，在這個行業(yè)中，有很多廠商目前都陷入到了這種沖突之中?？瓷先ッ恳患覐S商都在努力把競爭對手的特色功能強加到自己的產(chǎn)品上，生產(chǎn)全能型的設(shè)備。如果任由這種趨勢發(fā)展下去，這個行業(yè)又會變成無差別的大路貨競爭市場，這些“全能型”產(chǎn)品最終無法幫助人們完成任何工作。這種情況是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”來細分市場，而是按照產(chǎn)品屬性和客戶屬性來進行劃分的話，廠商勢必將走上一條自取滅亡的不歸路。

為什么管理者會錯誤地細分市場

在這個問題上，我們的說法已經(jīng)不新鮮了，過去已經(jīng)有很多優(yōu)秀的研究者用他們自己的語言表達方式對這個問題進行了頗具說服力的論斷：只有從“需要完成的工作”的角度來考慮問題，才能準確地看出哪些產(chǎn)品和服務真正具有價值，以及其根本的原因所在。實際上，所有的高管都夢想著生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品來掌控市場，而幾乎所有的廠商都宣稱他們所做的工作就是了解客戶的需求，生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品。

既然有了這些夢想和信念，為什么還有這么多的管理者輕率地沖向了另一個方向，將產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)建立在基于屬性的市場細分方案上，最后生產(chǎn)出無差別的“全能型”產(chǎn)品呢？至少有四個原因，或者可以說是在企業(yè)里有四種消極作用力，導致管理者將創(chuàng)新策略定位在了基于屬性的市場細分上，脫離了客戶的現(xiàn)實生活需要。前兩個原因―懼怕專一和要求量化―這兩種力量貫穿在企業(yè)的整個資源分配過程中。第三個原因是很多零售渠道都是以產(chǎn)品屬性為中心而建立的。第四個原因則是廣告經(jīng)濟影響了企業(yè)決策，使它們將產(chǎn)品定位在客戶本身，而無視客戶所處的環(huán)境。

懼怕專一

產(chǎn)品定位越清晰、越專一，就越能做好一項特別的工作，但在其他工作中的表現(xiàn)就不是那么出色了，這就是廠商在提供針對特定任務的產(chǎn)品和服務時，感到備受困擾的原因。令人沮喪的地方在于，明確一件產(chǎn)品能夠完成哪些工作，同樣也就等于明確它不能完成哪些工作。專一是一把雙刃劍，既能帶來好處又能帶來壞處，而壞處比好處更容易被量化。