表2　1總結(jié)和對(duì)比了企業(yè)在建立新成長業(yè)務(wù)過程中經(jīng)歷的三個(gè)階段的特點(diǎn)：延續(xù)性創(chuàng)新、低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新以及新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新。表中針對(duì)目標(biāo)產(chǎn)品的性能和特點(diǎn)、目標(biāo)客戶或市場(chǎng)以及不同創(chuàng)新策略所需的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了對(duì)比分析。我們希望管理者能以此為參考，對(duì)備選的創(chuàng)新計(jì)劃作出正確的分類并發(fā)掘其潛質(zhì)。

表2　1 建立新成長業(yè)務(wù)的三種策略

研究層面延續(xù)性創(chuàng)新低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新

目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量為滿足業(yè)內(nèi)最高端的客戶最重視的需求而作出改進(jìn)，這類改進(jìn)可能是漸進(jìn)式的，也可能是突破性的對(duì)主流市場(chǎng)的低端客戶來說已經(jīng)足夠好的傳統(tǒng)性能

低端的“傳統(tǒng)”性能表現(xiàn)，但是增加了新的特性―特別是在簡潔性和便利性上

目標(biāo)客戶和市場(chǎng)應(yīng)用主流市場(chǎng)最有價(jià)值的（例如利潤最大的）客戶，愿意為產(chǎn)品性能的改進(jìn)而埋單主流市場(chǎng)中被過度服務(wù)的低端客戶

定位于“零消費(fèi)”市場(chǎng)：這部分客戶過去沒有資金或技術(shù)來購買和使用這種產(chǎn)品

對(duì)業(yè)務(wù)模式的要求

（業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)）利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢(shì)，對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)作出改善以提高或維持利潤水平

采用新的運(yùn)營模式或財(cái)務(wù)模式（或兩者兼?zhèn)洌┄D在提高資產(chǎn)使用率的同時(shí)接受較低的毛收入，在用折扣價(jià)格爭取低端市場(chǎng)的同時(shí)保持可觀的回報(bào)率此業(yè)務(wù)模式要求在單價(jià)較低、起初產(chǎn)量不高的情況下仍能賺錢，單品銷售的毛收入非常低

利用這張分類表，結(jié)合前面的三塊試金石的檢驗(yàn)，管理者在塑造業(yè)務(wù)構(gòu)想的時(shí)候就能預(yù)測(cè)到不同策略的競爭優(yōu)勢(shì)了。以下我們將通過幾個(gè)例子來考量三個(gè)問題：施樂公司能否破壞惠普公司的噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)？如何在空調(diào)業(yè)創(chuàng)造新成長？網(wǎng)上銀行是否具備成為破壞性新成長業(yè)務(wù)的潛質(zhì)？

施樂公司能打敗惠普公司嗎

我們并不知道施樂公司是否考慮過建立我們前文中提及的新業(yè)務(wù)，我們使用施樂公司的名號(hào)，只是為了使這個(gè)例子顯得更生動(dòng)。該場(chǎng)景也是從公共資源信息的基礎(chǔ)上升華出來的。據(jù)報(bào)道，施樂公司已經(jīng)研發(fā)出更先進(jìn)的噴墨打印機(jī)技術(shù)。它會(huì)怎樣利用這項(xiàng)技術(shù)，自行生產(chǎn)最好的噴墨打印機(jī)投放市場(chǎng)，給惠普公司點(diǎn)顏色看看？但是，即使能夠生產(chǎn)出最好的打印機(jī)，施樂還是得和擁有資源優(yōu)勢(shì)的大公司打一場(chǎng)延續(xù)性創(chuàng)新之戰(zhàn)?；萜諏?huì)贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭。那么惠普能否把這項(xiàng)技術(shù)包裝成破壞性策略呢？我們先來看看它是否具備低端市場(chǎng)策略需要的條件吧。